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王健林大連演講創新的企業管理

發布時間:2013-12-05  

王健林大連演講“創新的企業管理”

王健林董事長在大連高級經理學院演講

今天跟大家交流的題目是創新企業管理。

萬達集團是全國知名企業,社會公認萬達兩點,一是發展速度快,二是執行能力強。

先說發展速度快,2008年到2012年,萬達的資產和收入連續5年環比增長35%,今年增長至少30%。一個超過千億規模的企業,能保持這么快的發展速度,全世界也不多見。今年萬達資產將達到4000億元,收入2000億元,凈利潤140億元。萬達原來制定的五年目標是2015年收入2000億元,現在看可以提前兩年實現。預計2015年萬達資產將達到5000億元,收入3000億元,凈利潤200億以上。即使未來發展增速降一半,到2020年,萬達資產也將達到1萬億元,收入6000億元,凈利潤600億元,進入世界企業前100名。

再說執行力強。萬達開發的所有城市綜合體,都在兩年內竣工開業,而且是幾百商家同時滿鋪開業。比如廣州白云萬達廣場,11個月實現40多萬平方米商業建筑整體竣工開業。武漢中央文化區,10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業。萬達第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區,建筑面積120萬平方米,地下管線長度超過150公里,因為項目在深山,沒有任何基礎設施,從自來水到燃氣都自己做,26個月實現開業,其中還包括兩個冬季。萬達每年9月舉辦萬達商業年會,過去主要是自己招商,現在已變成一個行業交流大會。每次都有超過1500家零售企業參加。每年的萬達商業年會,萬達都會發布下一年度商業、酒店、度假區的開業時間,精確到天,已連續做了好幾年。到現在為止,萬達開發的幾百個項目(包括寫字樓、住宅),說哪天開業就哪天開業,沒有耽誤一天,這恐怕在世界上只有萬達做得到。

萬達發展快,執行力強,而且運行質量好,用一句話形容,叫做又好又快發展。原因有多方面,如商業模式、人才團隊、企業文化等等,因為時間關系,今天我只從企業管理方面解密。

一、創新制度建設

企業必須有制度,萬達制度建設注重兩方面:

1.要搞能用的制度。萬達非常重視制度建設,我剛到公司就出臺了加強勞動管理的若干規定。25年來,萬達建立了完善的制度體系,現在每兩年修訂一次制度。制度修訂是萬達的大事,從我開始到總裁、副總裁以及各個部門全部參加,每年9月開始修訂,12月完成,歷時3個多月。現在萬達各個系統的制度加起來有200多萬字,但制度不是字數越多越好,盡管業務不斷發展,但我們要求字數不增加,還要把事說清楚。

萬達制度的最大特點是能用,好操作。比如萬達商業地產投資制度,10年前我們就把投資中可能遇到的各種問題編成商業地產投資100問,5年前合并成商業地產投資50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規劃、稅費等方方面面。萬達去一個地方發展項目,要求把這50個問題全部搞清楚,比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當地的建設成本如何、人工成本多少等等。而且必須用數字回答,不能說個大概。所有數字我們要求用投資項目半徑三公里內的其他項目做參照,如果周邊沒有參照項目,可以訪談政府官員,訪談要求兩人以上一起進行,規定得非常細。這50個問題搞明白,一個項目能不能上就基本清楚了。更重要的是,誰都可以操作,新人來到萬達發展部門,給他一本制度,就知道怎么干。

萬達規劃設計制度把萬達廣場、酒店劃分為A、B、C三個等級,每個等級規定若干強制條款,從層高、荷載、內裝、外裝、景觀各方面規范標準,操作起來不會走樣。很多人評價萬達地下停車場特別敞亮,因為我們規定停車場的高度必須做到4.8米,而一般的地下停車場只有3.6米。這是我們多年摸索出來的,為了若干年后車位不夠用了,能安排機械停車位。現在這種設備非常成熟,兩個車位可以做出五個車位,一個停車場全部下來能增加70%的停車位。

萬達商業管理公司現在全球排名第二,明年底隨著萬達商業地產成為全球第一,它也將成為全球最大的商業管理企業。這個公司發展過程中形成招商、裝修、開業、運營等十幾本制度,都配有操作流程和圖例。其中的開業手冊,把商家進場直至開業的上百項工作都列出來,每周做什么工作、達到什么進度都規定清楚。比如什么時間商家裝修達到什么程度,開業前什么時候檢查水、電、煤氣等等。從沒經歷過開業的員工,照著制度干就行。我們還要求所有制度上網,能在網上操作。總之,萬達制度的最大特點就是有用,所有制度為有用而設,不搞形式主義。

2.不給員工犯錯機會。萬達制度設計注重堵漏洞,不給員工犯錯機會,而不是事后處罰。我十幾年前就常講,不靠忠誠度靠制度。現在社會誘惑多,忠誠度也會隨時間發生變化,制度設計必須建立在不信任任何人的基礎上,以防范風險。萬達每年投資超過千億,每年開業二十幾個廣場、十幾個酒店,在建的項目更多。建設行業全世界范圍看都容易出事,設備招投標、安排施工隊伍、材料采購都是容易犯錯的部門。我們在多年前就著重建立品牌庫制度,招商有商家品牌庫,設備有設備品牌庫,工程有工程品牌庫,行業排名前三的企業才能進入萬達品牌庫,只有品牌庫里的企業才能參加萬達的招投標。這樣做不僅可以保證品質,防止腐敗,而且成本比較低。萬達每年僅電梯采購就是十幾億,集中采購要比市場價格便宜二分之一。萬達所有招投標都在網上進行,我們不提倡招標部門和商家見面,考察新的商家,也必須報告。萬達品牌庫每年審核一次,一旦發現品牌庫里的商家對我們行賄,或者質量不好、維修不及時可以列入黑名單,清除出去。

萬達對財務、成本人員實行輪崗制度,每三年輪一次崗,如果不接受調動就解聘,慢慢下來就形成文化。現在大家都知道輪崗是強制制度,不接受不行。之所以這么做,就是防止時間久了因為各種關系滋生腐敗。

對于工程隊伍,我們采取長期戰略合作方式,只和中建系統一、二、三、四、八局合作。使用這些特大型施工企業的成本比使用地方施工企業至少貴10%,但我們從2002年到現在已堅持十多年。剛開始招標,萬達建立廣場和酒店的成本模塊和造價標準后,不同標準的店成本造價多少,雙方很清楚,現在都采取議標。其實招標不是最科學的方法,低價中標,施工企業就會想方設法降低成本,最終影響質量。建立戰略合作關系后,我們每年給每個局上百億甚至幾百億的工程量,他們很珍惜伙伴關系,也了解萬達文化,不會向我們行賄,起到了反腐效果。如果萬達有哪個工程特別著急,這些合作伙伴甚至不惜成本也要上,知道干上去萬達不會虧待,即使這個項目沒賺到錢,還有大量的工程。

在項目建設中,萬達提出一句口號:弱化總經理個人權力。雖然可能限制個人創新,但招標、成本不需要像規劃、設計那樣創新,標準化操作就可以。

現在萬達廣場比較火,萬達廣場就是城市中心,相當部分的店一鋪難求,特別是開業3年后調整,很多商家都想進來,怎么選擇?萬達的方法是建立商家品牌庫,目前有5000多家品牌進來。我們根據商家的連鎖店數以及和萬達的合作情況,把商家分成A、B、C、D四個級別。規定A級店只能選A、B級別的商家,B級店可選A、B、C級別的商家,C級店才能選D級商家。同時規定不同類別商家的租賃年限,每年對品牌庫商家進行調整,從根本上杜絕招商腐敗。

二、計劃作為核心

萬達業務板塊多元,有商業、酒店、文化旅游、零售等,這么多業務如何實現統一有序的管理?我們主要是抓,抓牛鼻子

1.抓住四大計劃

萬達每年有四大計劃:工作計劃、投資計劃、資金計劃和開業計劃。工作計劃集團各部門做,一年干哪些事,如招聘多少人、設計多少產品、考察哪些企業等等,細排到周。投資計劃包括每年發展多少項目、付出多少成本、產生多少利潤,也包括繳納多少稅收,不給下面公司偷稅漏稅的機會,防范風險。資金計劃主要是做現金流分析,要求細化到每一個公司。總部現金流做到周,公司做到日。每年7月初集中調整一次,但只能在預算范圍內調整。現金流是企業的生命線,我們把現金流看得比資產負債更重要。舉個例子,過去世界500強排名第七的安然公司,年收入2000多億美元,因為造假幾億美元,最終破產。主要原因是企業杠桿太高,現金流量不足。所以,企業現金流好,負債率高些不怕;現金流不好,資產負債率低照樣可能破產。萬達開業計劃細化到年月日,而且一排3年,今年年底做計劃就要排到2016年。有了開業計劃,才能分析現金流,做好各項工作準備,人力資源中心知道每年招多少人,財務知道每年需要多少資金。四大計劃每年9月初開始做,要3個月才能完成。其間要經過上下博弈部門核算的過程,只有博弈過的計劃才靠譜。執行后,每年的7月再做適當調整。抓住四大計劃,就做到有備而戰,不會跟著感覺走,使萬達的運行像一部嚴密的機器。

2.計劃模塊化軟件

萬達每項工程、每項工作都要編成計劃模塊化管理軟件。比如萬達廣場從開工到開業,設計、工程、裝修、機電、招商等工作,計劃到周,共分三級近400個管控節點,一級節點總裁管理,二級節點分管副總裁管理,三級節點項目公司管理。模塊化管理實現紅黃綠燈制度。按計劃完成亮綠燈;如果落后計劃先亮黃燈,限時內補上工作,黃燈變綠燈;如果超出限時工作還沒有補上就亮紅燈,紅燈就要扣分;三個黃燈等于一個紅燈,被扣多少分就相應扣多少獎金。這樣每個人都知道下一步要干什么,不敢耽誤,耽誤了全系統都能看到,這是很大的壓力。所以一旦出現黃燈,大家趕緊研究解決。出現紅燈是很大的事,累積三個紅燈就要換人。執行計劃模塊化后,今年上半年,全集團只出現兩個紅燈,一個二級節點,一個三級節點。計劃模塊化使工作緊張有序,所以萬達一年半就能開業一個項目,而且忙而不亂。

計劃模塊化管理軟件把萬達二十幾年、幾萬人的智慧,通過信息化體現在工作程序上。每個人不用管別人,只管按照節點要求干好就行了。最大好處是對新人,來了以后就能直接干。所以萬達有句名言:不會干看電腦。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階,現在各個系統都采用了這種方式。

三、依靠科技管理

萬達有9萬多名員工,在國內超過100個城市有投資,海外投資也有兩個國家。按照現在的發展速度,2020年之前萬達就會發展到10個國家以上,20%投資在海外。靠人管人肯定不行,靠制度管人也難,依靠科技手段才能有效管理。

1.全面信息化管理。萬達集團所有工作,從萬達廣場、酒店到文旅項目全部實現信息化。針對萬達廣場的運營管理,我們研發出中央智能化控制系統,把能耗、消防、人員、車輛的管理信息化,集中在一個平臺上,叫做一鍵式管理。如廣場探頭監測到廣場某個區域的溫度偏高或者偏低,智能化控制系統會自動開動空調調節,無需人工操作,不僅提高舒適度,而且節能。各地萬達廣場的信息都及時上傳總部,每個廣場每天來了多少人、多少車、銷售額多少,總部清清楚楚。我們對施工現場也實行全自動監控,工程干到什么程度,總部一看就知道。萬達多年前就自主研發了網上辦公系統,效率高而且安全可靠。

2.科技提升管理水平。成本控制是世界性的難題,如何做到算到又拿到?經過多年研發,萬達做出一套從設計到施工的成本控制管理軟件。成本控制最重要的是從設計角度掌握成本,真正到了施工階段很難控制。萬達控制成本的管理辦法是模塊化,廣場和酒店分成A、B、C三個等級,規定不同的設計和建造標準。設計招標時標明使用什么材料,信息系統自動生成成本,絕不會出現看好方案施工時發現超成本的情況,確保從源頭就控制住成本。

2008年,萬達沈陽一個項目的售樓處發生一次重大火災事故,其后我們就下決心提升消防安全自動化管控水平。經過幾年研發,形成一系列消防專利技術。比如電纜自動報警,系統監測到電纜溫度升高,就會自動報警。萬達廣場餐飲店特別多,火災隱患也多,我們就研發出一套餐飲消防自動化管理系統,去年安裝了70%的餐飲店,今年全部安裝。萬達廣場內任何一家餐飲店燃氣關沒關、廚房溫度有沒有升高,系統都能監測報警,確保不發生火災。由于萬達消防安全管理水平達到世界頂尖水平,也得到國家公安部的重視和關注。

3.獲得眾多專利。萬達重視信息化建設,多年前就成立了信息中心,走自主研發管理軟件的道路,已在國內外獲得超過100個軟件知識產權專利,僅今年就拿到15個全球專利。萬達被工信部評為全國信息百強企業第九名;被美國著名信息化雜志評為全球信息化百強企業,是唯一入選的中國民企。過去萬達信息化找別人幫我們開發,總滿足不了要求。現在萬達對自主研發團隊提出需求,快則幾月、最慢一年,管理軟件就可上線。而且自己研發的管理軟件,擁有知識產權,可以克隆到不同地區、不同國家的項目,支持了萬達的快速發展。

四、嚴格執行獎懲

很多企業制度不少,科技水平也不低,但依然管理不好,重要原因是獎懲不明,員工積極性調動不起來。萬達的做法是嚴格獎懲。

一是領導以身作則。萬達多年實踐證明,不管國內企業還是海外企業,一個單位精氣神如何,風氣正不正,關鍵在于一把手。我是萬達創始人,而且是絕對控股的大股東。但我依然堅持,我要求員工做到的,自己首先做到。論敬業,我每天7點多到公司,早來晚走,很少休息,是最勤奮的企業家。講廉潔,招投標我從不干涉,在公司里沒有我的任何親戚,而且我對自己的親屬也嚴格要求,不允許親屬與公司做生意。講用人,我不論親疏,只看能力,員工在萬達工作好就是最好的關系,提倡人際關系簡單化。所以到現在為止,在公司里我敢說一句話:向我看齊。

二是所有考核量化。要做到公平公正,不以主觀取人,關鍵是考核指標量化。萬達要求所有考核指標量化,不能憑主觀感覺。經營部門每年簽決策文件,各項考核指標清楚。非經營部門,如人力資源中心,我們會根據項目開發計劃,列明每年需要多少高管、多少員工,儲備多少干部,用人有什么要求,多長時間到位,做到指標量化。企業文化中心從企業官網流量、新聞報道、員工文化活動、公關關系等方面進行量化。

三是嚴格執行獎罰。規矩定了,關鍵看敢不敢較真,這就分出管理水平。比如萬達院線有一年自己把指標定高了,相當一部分影城辛苦一年,算下來一分獎金都沒有,這時候發不發錢就要較真。在萬達不講情面,都是按制度。所以萬達有的項目總經理獎金比副總裁拿得還多,同樣的公司同樣的崗位,薪金可能相差3倍,但大家都服氣。在萬達,違反制度就要受到懲罰。萬達曾有一位主管招投標的副總裁,在一次電纜招標中,違反規定讓排名靠后的單位中標,后來事情暴露,我們二話沒說把他開除了。

四是內部審計制度。萬達有個很厲害的審計部,兼有審計監察雙重功能,人財物都直接歸我管理;人員很多是審計師、紀檢人員出身。我們對所有公司每年一審計,審計后出示三種意見:第一是管理建議書,不處罰,只提管理建議;第二是整改通知書,有處罰,但限于行政經濟處罰;第三是審計通報,開除責任人或移送司法。萬達審計非常嚴格,這些年開除了不少人,每年都有幾人被移送司法機關。這種內部審計制度對內部人員違規是很大的震懾。由于獎懲嚴格,萬達基本做到令行禁止,所以很多人說萬達企業管理就像軍隊一樣。

時間關系我就簡單從四個方面講講萬達如何創新企業管理,企業管理是大課,要講起來可能講8小時,今天就先講這些,下面還有三四十分鐘的時間,歡迎大家提問交流。

萬達從未離開過足球

提問:昨天我們看了足協杯半決賽,我想問您,您是否有意再進入到中國的足球領域?因為我感覺到現在恒大在中國很孤單,不管您的答案是參與或不想參與,我想問一下為什么?

王健林:用一句歌詞來講就是從來沒有離開過,不需要進去。雖然我沒有搞這個,但是我一直在支持中國足球,現在每年出資2億支持中國足球,大家看中超冠名,我每年給他幾千萬冠名。我也特別抓青少年足球,很多默默無聞,每年舉辦4個青少年比賽,只要打進這個級別的前8名就給50萬、100萬獎金。另外,每年送30個小孩出國訓練,一個小孩平均8萬多歐元。所以如果有可能,我是可以更多地支持中國足球的,但是搞不搞俱樂部那再說,如果再過幾年大家確實覺得恒大太孤單了,不排除陪他一起。

提問:我們看到萬科的王石先生去珠峰,萬達在您領導下高速快速發展,如果您離開萬達一段時間,1到2年,您的企業也能像現在一樣高速發展嗎?

王健林:這個不好說,我不敢肯定。這5年來其實我已經不兼任CEO,也不管具體事務,具體財務、定項、銷售我都不參加,我現在是做文化創新,我們下面有一個文化旅游規劃院,我是每周兩次跟他們參加一些創意方面的會議,我們做文化旅游方面完全全新的東西,我不希望美國文化侵略我們,所以在這方面牽扯的精力非常大。我給我自己定的目標,到2020年我們資產達到1萬億,收入1千億美金,我可能就正式退了。但是,企業家對企業的作用,我覺得不管是在企業也好,不在企業也好,這個關系不是絕對的,企業家對企業產生的作用是沒有標準答案的。

提問:我工作8年時間,參與了5個工廠的規劃和實施,所以剛才王老師您講到土建項目的管理要素,我有很多感同身受的地方,我們都知道,土建工程的管理有三個支柱,一個是時間進度、一個是項目審價,另一個是項目預算,通常這三個要素是互相沖突的,為了保障時間進度就往往犧牲項目成本的控制,甚至要犧牲項目質量的控制,萬達集團在面臨這三個要素沖突的時候,剛才您講到廣州的萬達廣場這個項目,工期那么緊張,萬達集團是如何處理好這三個要素之間的平衡關系的?

王健林:我們原則上所有的成本是有規定的,每個項目簽的目標責任以后成本絕對不能超。因為房地產形勢好,賣12億,是不是可以多花5千萬成本,不可以。我們只計算稅收成本,不可以計算其他成本,就是防止你多賣2億再隨便多花。所以成本核定以后成本不能超,成本是萬達第一原則,我們這十幾年下來,幾百個項目,幾乎沒有超成本這一說法。

未來最擔憂接班問題和國際化風險

提問:我在網上看到,不知道是不是您說的,叫膽子大,走遍天下是萬達。你一路高歌猛進,我想知道未來你最擔憂什么事情?

王健林:這個話不準確,我根本就沒有說。我講過創業當中碰到有些事情要敢于求人,敢于下問,不要臉皮那么薄,沒什么絕對丟臉的,臉皮厚一點。我講的膽子大,是指創新。守規矩就是膽子小,為什么強調守規矩,萬達在全國100個城市投資,我們心里敞亮,因為我們堅守自己的底線,不受賄,守規矩,創新模式,我們萬達干得好,我們不存在跟你搞什么亂七八糟的,靠這個核心競爭能力,所以這個就是守規矩,反過來膽子要小,保護自己最好的方法是靠自己。

第二個,以后最擔心的問題我現在說兩方面,一個是就是將來考慮接班人,究竟誰來接班,現在我有孩子,他在自己創業,公司還有梯隊的30、40歲一批總裁、副總裁,大家都在看,我給自己定2020年,幾十萬員工,肯定要本著企業安全角度出發,現在都是雙制度,但是也發現問題,競爭、互相不服氣的也有,將來選誰這個是比較麻煩的,可能這個是比較擔心的問題。再一個就是國際化風險,怎么把握好,國際化背景,我們目前走出這四個項目都是很成功的,比較將來做1千億美元,其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢,這是我特別糾結的事情,我們給自己定位就是,我們企業文化四個層面,老實做事、精明做事,那個時候市場混亂,五六年前提出國際萬達百年企業,現在我們給自己定位就是成為世界跨國企業。

提問:您怎么看下一步后續的市場的發展?特別是三中全會以后您怎么解讀呢?

王健林:房地產現在我個人覺得10年左右應該問題不大,但是我曾經在4年前說我一句話,我最擔心房地產出現系統性風險,房地產肯定有泡沫,而且泡沫在累積,就是看制度,這一次全會,包括上一次研究房地產學習的時候,提出房地產調控是非常好的,市場歸市場,保障歸保障,市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再擴大,逐漸用新的財政收入,這就是靠智慧了,中央應該是比我更清晰看到這一點,房地產有泡沫、風險,但是一下子捏破,風險同樣大。最好的辦法是房地產這幾年穩定發展,出一些措施適當發展,使這個泡沫不要過大,如果再無序增加今后就麻煩了。

和馬云打賭原本只是玩笑不必較真

提問:剛才您講了大概都是講到企業管理的嚴格,我想了解一下,我覺得萬達這幾年的發展跟它的商業模式創新是密不可分的,創新怎么樣保證,你作為董事長怎么保證創新人才,在這么嚴格的這種管理上能有創新人才的生存和發揮能力的地方嗎?第二個我想問一下,1年前和馬云打賭,今年您更有信心還是更沒有信心?

王健林:我首先講,創新我們是完全信息化的,創新我們會給比較高的預算成本,比如文化項目創新,所以我們是允許自由發揮的,而且我們文旅規劃院300多人,超過一半是外籍人員,比如說迪斯尼的國際副總裁,有的是世界上頂尖的大師,拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場,我們做一臺全世界最創新的舞臺節目,作為一個產業在做,明年第一個開演,這種創新是允許他自由發揮的,但是在發揮當中,真的往圖上落的時候,我們會嚴格來分析,比方我們跟設計師一起分ABC三個版本,比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了,好看但是沒有實用功能,最好減掉70%成本,效果還差不多。所以在公司我鼓勵創新。

第二個關于和馬云打賭,本身就是玩笑,我不知道有沒有講過,當時節目安排馬云是第五段,上臺之前說前面四段太悶了,你倆斗一斗,我說好演一演,就隨便打個賭,這個玩笑現在很多人把它當真了,其實我覺得不必把它當真,真就是對現在網絡的商業模式大家有一定的分歧而已,我認為所有的企業將來必須網絡化,電商化這是毫無疑問的,但并不意味著網絡化可以替代所有的企業,只是這個方面有一定分歧,賭不賭無所謂,我和他關系這么好,不行就當我給他或者他給我(一億),無所謂了。

房地產崩盤論純屬聳人聽聞

提問:對于三中全會國有企業改革的方向和思路,能不能站在您的角度來談一談對后續如何推進國有企業的深化改革,關鍵的切入點您是怎么看的?

王健林:你看三中全會一結束,最近一周之內就有三家央企的領導人找我跟我談。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制,就是來解決當前龐大的國有企業的機制和管理問題,比較好的辦法是股份化。我相信國有企業改革下一步的真正方向,除了少數國企、軍工等等,絕大部分走混合所有制的模式,這也是經過反復研究的,但是我覺得總體趨勢,應該是民營企業越做越大。大家還有一些不太清楚,以為這些年真的國進民退,真實情況不是這樣,2008到2012年這5年民營企業增長比例大大超過國有企業,2007年民營經濟占比比重不到50%,2012年大概占55%到57%了,新增投資這一塊,2012年全國固定資產新增投資60%多是來自民營企業的,這些年盡管國有企業扶持投資增加,但是實際上民營企業的增加還是要快一點,所以我估計今后10年下來,民營經濟會進一步增加。央企一把手好幾個人跟我談這個事,接下來我想在2014年會看到若干民營企業入股國營企業的事情發生。

提問:9月份國家發改委的顧問在清華大學上說,在3到5年整個房地產將會崩盤,而且他說最長時間是5年,目前崩盤和將要崩盤有100個城市的地產,對此您有什么看法?另外大連萬達集團在未來的產業轉型上會有什么思考?

王健林:這個我覺得是完全是聳人聽聞,是為了吸引眼球。學者最重要是做研究,提出論點以后應該有論據來支持,就是說要崩盤,也應該有若干數據來支持論點,但現在很多學者不是這樣,為了吸引眼球,一說5年崩盤,大家說這誰說的就出名了,這個完全是聳人聽聞。房地產我覺得我的看法是,在這一屆絕對不會崩盤,這一屆黨政領導都是基層上來的,都了解現在地方財政,土地財政需要逐步改革過程,他們有這個智慧,肯定是不會崩盤,說崩盤完全是沒有論據支持的。

關于萬達下一步轉型,就是向文化轉型。萬達第一次轉型是1993年跨區域轉型,2000年開始向不動產轉型,現在是全球第二大不動產企業,明年我們會成為全球第一,可以證明成功了。6年前我們研究向文化領域轉型,我給自己提出我們2020年不動產收入一定要占比60%以下,希望那個時候主業是文化產業,或者說不動產占比要降低,我希望將來轉型以文化為主的這么一個企業。

員工向心力來自好的企業文化

提問:您描述一下萬達院線和萬達地產的關系和未來的走勢?

王健林:萬達院線大概65%的店是租賃萬達商業地產,租金都是統一標準,沒有任何優惠,我歷來提倡,我們自己院線租我們自己店,和外面租完全一個價,一定要完全市場化,而且實踐來看,我們院線是全國最高的,因為收入好。院線是拿收入分成,我們每塊屏幕的平均收入是行業的2倍,每塊屏幕的利潤是行業平均的3倍,所以我們實際上利潤是最高的,大概是這么個關系。

提問:王總,我們有一個很精采的萬達,今天又看到了一個更加精采的王總,在這樣一個企業里面的職工我們有幾萬?我想萬達是一個團結緊張的職工隊伍,聽您的介紹,我們在嚴肅緊張方面我覺得肯定了,萬達怎么樣讓職工隊伍既團結又活潑呢?向心力在哪?

王健林:確實這個公司跟我個人從軍17年有關系,公司可能嚴肅緊張有余,我們企業文化有一個十個億的工程,比方說每年出一本故事集、社會報告,每年搞一次職工運動會,每年一次年會,每年一次演講比賽,怎么調動大家的演講積極性呢?我每年推薦大家讀一本書,怎么引導大家讀呢?每人寫一篇筆記,100字以上,我們一起寫,怎么再鼓勵大家呢?搞演講比賽,凡是參加演講比賽的,拿獎,三等獎、二等獎、一等獎很多人拿獎,最后到總部演講這些人,演講稿出一本書,把演講人的頭像放在上面,印成一本書,發給全集團所有員工,他覺得很驕傲,我上書了。比方我們公司規定,每年每個公司必須組織5次以上,不少于5次以上的集體活動,你可以去海邊等等,希望大家在工作的時候不要老死不相往來,我們每年年會當中有會演,每個公司推薦節目,我們一把手、總經理以上可以參加,第二個優秀員工可以來參加,而且我們自己酒店多,可以在萬達任何酒店,任選地點免費2人入住3晚,你可以帶你親人和父母,兩個人報往返機票,成為優秀員工。第三種是演員可以來,所以現在大家頻頻練節目,每年到八九月份各個公司開始了,還有一條規定,禁止用外援。還有很多各種活動,我們也是希望企業文化調動大家積極性,當然規定比較嚴格的公司是不是做到真正大家能愉快尚無定論,但我相信總體還是,員工是不是愉快并不在于活動多不多,關鍵是公司風氣正不正,有沒有人際關系簡單化,公司有沒有黨派,有沒有分派,是不是這些是最重要的,再一個事業平臺能不能提升等等。

今天就回答到這里,很高興跟大家渡過一個愉快的下午,大家提問很有深度,有機會再跟大家交流,謝謝大家!

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