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王健林清華大學發表演講 鼓勵學子敢闖敢試

發布時間:2013-07-20  作者:企業文化部

 

王健林董事長在清華經管學院發表創新與競爭優勢的演講

王健林清華大學發表演講 鼓勵學子敢闖敢試

 清華大學經濟管理學院院長錢穎一教授主持活動 

王健林清華大學發表演講 鼓勵學子敢闖敢試

王健林清華大學發表演講 鼓勵學子敢闖敢試

 

為了獲得向王健林董事長提問的機會 同學們排起了長隊 

4月25日晚7時,萬達集團董事長王健林應清華大學邀請,登上清華大學經濟管理學院企業家講堂,發表了創新與競爭優勢——以萬達為例的演講。講座在清華大學偉倫樓舉行,能容納400多人的報告廳座無虛席,許多學生席地而坐。據組織者稱,其中也有不少從外校聞風趕來的大學生。

王健林董事長在演講中將大連萬達集團的企業發展歷程、管理模式、創新思維和競爭優勢作了詳細的介紹,重點結合創新講述了萬達成功的致勝法寶。同學們普遍反映,董事長的演講是一堂生動管理學課程。在互動環節,清華學生積極提問,氣氛熱烈,董事長幽默風趣的回答博得了在場學生們的熱烈掌聲。

董事長在演講中指出,萬達集團能迅速發展,一方面是順應了國家發展的大趨勢,另一方面是擁有敢闖敢試的創新精神。他鼓勵在場的學子們要勇于創業,敢于創新,并用萬達20多年來的實踐經驗證明,敢闖和勤奮是事業成功的根本原因。

據清華大學經管學院院長錢穎一教授介紹,清華經管學院企業家講堂專門邀請富有遠見、卓越創新能力和領導力的商界領袖前來為清華學子講座。錢院長說,董事長的講座極為精彩,希望董事長能更多地到高校演講,分享企業管理經驗和人生感悟,鼓勵當代年輕人積極向上。

 

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萬達創新的競爭優勢

一、萬達的發展

萬達1988年成立,從50萬元注冊資本起家,經過24年發展,現已成為中國民營企業的龍頭企業。企業四項核心指標,資產、收入、納稅、利潤都名列中國民營企業前茅。萬達去年創造就業崗位8.96萬個,占全國新增就業總量的0.8%,其中2萬名大學生,連續多年在創造就業和吸納大學生就業方面排在全國企業第一位。24年來,萬達現金捐贈累計超過28億元人民幣,2011年捐贈超過2.6億元。無論總額,還是每年捐贈額,在全國所有企業中都排在第一位。

萬達之所以發展得好,首先是國家創造了大平臺,中國經濟30年來平均增速9.5%,為企業提供了巨大的發展空間。其次,萬達能在民營企業中脫穎而出,根本原因是創新,萬達的歷史就是不斷創新的歷史。這幾年我經常講一句話,什么清華北大,不如膽子大。中國古人也有一句話叫富貴險中求,就是說得到富貴就要冒險,成功除了智慧、勤奮外,非常重要的一點就是敢創敢試。敢闖敢試和蠻干亂干是有區別的,敢闖敢試是看準了就去干,不怕失敗。蠻干是沒有計劃、沒有目的,想到什么就干什么。這些年來,正是在創新精神的指引下,萬達得到快速發展。

二、萬達的創新

24年來,萬達的創新走了六步棋。

1、舊城改造

1988年萬達創立時是一家很小的企業,當時開發房地產要有計劃指標,拿到指標后才能申請用地。計劃指標由國家計劃委員會統一分配,大連能拿到計劃指標的只有三家國有房地產公司,萬達沒有計劃指標,只能花錢向他們買指標,企業在夾縫中求生存。后來我去找市政府,表態說不管項目在什么地方,只要有活干、有口飯吃就行。當時市政府北側有一個北京街棚戶區,因為形象難看,市政府多次找到三家國有房地產公司,讓他們來改造,但誰都不愿干。見我主動找上門,市政府就提出,如果愿意改造這個棚戶區就給指標、批規劃。

經過測算,北京街棚戶區的開發成本是每平米1200元,而當時大連最貴的房子一平米1100元。為了獲得利潤,逼得我們去想賣到1500元一平米的辦法。為此在項目中做了幾點創新:一、當時鋁合金窗在東北很少見,北京街小區全部采用鋁合金窗。二、當時剛剛興起防盜門,北京街小區每戶都安上防盜門。三、當時的住宅沒有明廳,北京街小區每戶設計一個明廳。四、當時大連市副局級以上干部住房才配洗手間,北京街小區每戶設計一個洗手間。然后,我們又在營銷上創新,當時做了一個大膽的決定,出8萬塊錢贊助一部40集的港臺電視劇,那個年代港臺電視劇非常吃香,通過贊助讓北京街小區家喻戶曉。這些創新獲得極大收益,北京街小區1000多套房子兩個月全部賣完,而且均價達到1600元,創造了當時的記錄。企業獲得近1000萬元利潤,掘到第一桶金。更重要的萬達成為全國第一家進行舊區改造的企業,闖出了企業發展的路子。而且從那以后,嘗到了甜頭,一發不可收,哪有舊區改造我們就去干,迅速把企業規模做大了。到1992年,萬達銷售超過20億,占整個大連市場的 25%。

2、全國發展

1992年初,小平同志南巡講話,提出改革膽子再大一點,步子再快一點。我聽后熱血沸騰,當時全國流行一句話,東西南北中,發財到廣東,我們就決定去廣州開發房地產。那時國家政策不允許企業到外地注冊公司,但天無絕人之路,我們找到當地的華僑房地產公司,為我們單獨注冊成立一家分公司,我們交管理費。在廣州我們開發了一個40萬平方米的小區,由于當時對當地文化的理解、成本控制能力、管理水平都還不太到位,雖然沒有掙到太多的錢,但是獲得了信心,萬達也因此成為全國房地產行業中第一家跨區域發展的企業。

獲得了經驗,鍛煉了膽量以后,萬達一發不可收,1997年開始全面跨區域發展,北到長春,南到成都。到今天為止,萬達已在全國除新疆、西藏、青海、貴州外的28個省、市、自治區80多個城市投資,成為全國跨區域城市最多的一個企業。 

3、創新模式

萬達在模式創新方面主要有以下做法:

(1)傍大款

2000年初,我認識到,搞住宅開發是有風險的。第一、住宅產業沒有百年企業。城市化進程完成后,住宅需求就會下降,絕大多數企業將消亡,這是行業特性決定的。第二、做住宅現金流不穩定,由房子賣時就有現金流,賣完后再重新買地、再做設計開發,現金流就沒了。第三、我當時受到了刺激。創業之初就進入企業的兩個員工得了癌癥,那時沒有社保,民營企業要自己拿錢。我明知不可為而為之,花了200萬為兩個人治病。這引發我思考,萬達還年輕,才發展十多年,當發展到三、四十年,幾萬人規模,很多人老了,退休了,醫藥費怎么辦?為了弟兄們,也為了我自己,我提出了企業發展方向的兩個限制詞,叫長期穩定的現金流。怎樣才能實現現金流長期穩定?經過開會研究,決定做商業地產。因為蓋房子我們明白,招商經營業務雖然不明白,但可以招明白人來。這次會議開了三天,在萬達歷史上叫做萬達的遵義會議,決定了企業發展的正確方向。

萬達決定做商業地產后,第一個想法就是傍大款。在這之前,萬達也做過一些收租物業,有七八個小型商場和酒樓,但經常欠租了,逼得我們成立了一個收租隊。為了防止這種現象,我們提出,收租物業一定要找實力強的租戶,要向世界500強收租,并且決定從沃爾瑪開始。我就約沃爾瑪主管發展的副總裁,約了很長時間才見上面,他們聽完我的想法就笑,這是一種輕視的感覺,可能想這么小的公司怎么敢提出和沃爾瑪合作。我就反復跟他講,我們有好的條件。最終他們同意先不談合作,先做一個項目試試。然后我又親自去深圳,數次游說沃爾瑪亞太區首席執行官。歷時半年多,前后幾十次的游說,沃爾瑪終于答應和我們在長春合作第一個萬達廣場。我們想方設法把項目干好,讓沃爾瑪覺得可行,于是繼續跟我們合作。干到第五個萬達廣場的時候,沃爾瑪同意跟我們簽一個戰略合作協議。我們拿著這個協議,開始忽悠更多的跨國企業跟我們合作,也包括國內的蘇寧、國美等等,這些品牌在早期對萬達廣場發展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上,可以看得高、走得快,所以這個戰略是成功的。

跟跨國企業合作的好處不僅是商業上的,更主要是他們的管理和文化對萬達發展起了很大啟示作用。發展到今天,萬達已經是中國商業地產合作商家最多的企業,有超過5000家戰略合作商家,其中跨國企業接近300家。我們和商家的關系也完全扭轉過來,現在這些企業都得看萬達眼色行事,正應了商業中的一句話:客大欺店,店大欺客。這也說明,創新除了膽子大外,還要有毅力,要厚臉皮,敢于去磨,才有可能成功。

(2)產業鏈

我們做了幾個萬達廣場以后就發現問題來了,這種項目國內沒有一個設計院能做好,他們主要是設計住宅或者百貨店,不會設計購物中心,我們只能去請澳大利亞、美國公司來設計。這樣帶來的問題,一是設計費用高,二是設計時間長,跟不上萬達的發展速度。我就思考,如果把商業地產作為我們的終生追求,作為企業的核心價值,就一定要有自己的規劃設計院和管理公司,不能把自己的命運拴在別人的褲腰帶上。從2003年開始,萬達成立了自己的規劃院和商業管理公司。萬達商業規劃院是目前全國唯一的商業規劃院,專門從事購物中心和五星級酒店設計。商業規劃院有200多人,可以獨立完成購物中心和五星級酒店的設計,從建筑、結構、裝飾、機電等能完成。這樣不僅節省成本,更重要的是萬達擁有自知識產權,掌握核心競爭力。企業管理中說三流企業賣產品,二流企業賣品牌,一流企業賣標準。萬達商業規劃院先后為國家公安部、住建部、商務部制定了中國購物中心的消防規范、評價標準、管理標準等,體現了萬達在行業中的地位。

萬達商業管理公司成立后,對萬達廣場的快速發展起到了強大的支撐作用。商業管理公司到2011年為止,連續七年保持了租金收繳率99.6%以上的超高水平,列全球不動產行業租金收繳率第一。

(3)標準化

有了商業模式,形成完整產業鏈后,萬達又研究標準化,因為只有標準化才能快速發展。

首先是建立品牌庫。萬達先把跟自己合作商家、產品,分門別類,建立品牌庫,規定只有進入品牌庫才能跟萬達合作。然后把品牌分A、B、C、D四個級別。萬達廣場分A、B、C三級店,A級店只能引進A、B兩級商家,B級店只能引進A、B、C級商家,只有C級店才能同時使用A、B、C、D四級品牌。品牌庫每年調整一批,有重大事故隨時上黑名單。這樣做的好處是可以準確評價商家,防止內部腐敗。

其次是項目實行模塊化管理。我們把一個商業地產項目的開發按時間分成300多個節點,每一步每一個相關業務部門做什么,都有嚴格規定。這些節點又分為三級,對應不同層級的領導,比如總裁、副總裁只需關注一級節點,系統總經理關注二級節點,項目公司關注三級節點。這些規定好后,編成一個模塊化管理軟件,每年11月,我們把第二年每個單位、每個人、每天的計劃事項都錄到系統中。這個信息系統會自動考核,如果到時間沒有完成進度,會亮黃燈警示;如果規定時間內沒有把功課補上,就會亮紅燈。一旦亮紅燈,相關責任人就要被扣分,分數會與收入掛鉤。這樣就使萬達的管理完全變成標準化和流程模塊化管理。

4、文化產業

萬達廣場不僅是購物,還包含餐飲、娛樂等等,是多樣化的生活中心。為了萬達廣場的發展,萬達也進入了電影院、量販式KTV等文化產業,最近幾年,我們又有計劃地做大文化產業,現在已進入中央文化區、大型舞臺演藝、電影制作放映、連鎖文化娛樂、中國字畫收藏五個行業。

(1)電影產業

萬達2005年進入電影產業其實是逼上梁山,剛開始我們不想做經營,只想做房東收租金。我們先找到上海廣電,雙方簽了協議,他跟著我們發展。沒想到半年后,我們六個電影院剛封頂,上海廣電就換了老總,說不能離開上海。按協議,他們交的2000萬保證金萬達可以不退,但換個角度看這是國資流失,我們還是把錢退給上海廣電,萬達也不是掙這種錢的企業。然后,我們找到全球最大的文化企業集團時代華納,雙方簽了一個緊密戰略合作協議。華納積極性很高,但不到一年,中國正式加入WTO,規定外資企業不能進行影院經營管理,而且股權投資也不能超過49%,這樣,時代華納也不能干了。但那時我們已經有幾個影院在經營中,接不接手成為一個難題。這時,我在公司董事會上講了一句話:我就不相信管電影院比造兩彈一星難。就這樣,萬達被逼上梁山,成立了自己的院線公司。沒想到委托別人管理的那兩三年都是虧損,萬達院線公司成立當年就盈利了,而且一不小心成了行業老大。到今年底,萬達開業115家五星級影城,屏幕1000塊,成為亞洲最大的院線。

(2)中央文化區

萬達在武漢投資500億元建設中央文化區,其中文化項目10個,最核心的是電影科技樂園和漢秀。電影科技樂園2014年開業,把世界上最新的電影科技和互動娛樂結合在一起,包括4D影院、5D影院、飛行影院、互動影院、太空影院、災難影院等。這在全球是唯一的,完全出自萬達的創新。我們投資25億元,建設了世界一流水準的漢秀。武漢中央文化區里還有湖北省最大的圖書城、杜莎夫人蠟像館、中國最大電影城、量販卡拉OK、五個名人廣場、藝術琴行、漢街大戲臺等。

武漢中央文化區一期2011年9月開業,開業至今每天人流超過10萬,被評為武漢十大名景之一。2011年國慶節七天客流達到240萬人,是全國唯一一個上了國家假日辦通報的新建景點,被評價為創造了都市文化休閑新模式。

(3)大型演藝

萬達跟全世界大型演藝方面最牛的兩個人合作,投資100億元,在中國打造5臺世界頂級演藝節目。一個是弗蘭克·德貢,國際頂尖藝術大師,曾策劃導演美國拉斯維加斯O秀夢秀、澳門水舞間等著名節目。一個是馬克·菲舍爾,國際頂尖建筑藝術大師,北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開閉幕式藝術總監。

(4)連鎖文化娛樂

大歌星量販KTV到2012年底可以開63家店,僅用3年就做到行業第一。

(5)中國字畫收藏

萬達的收藏始于20多年以前,最初完全是出自我個人的興趣。在著名的大鑒賞家指導下,我有意識地排出近現代100位中國畫名家,收藏每個人的代表作,現在萬達在收藏界的地位跟萬達在商業地產行業差不多,收藏了百位大師千幅名作,多次代表國家參加對外文化交流活動。

5、旅游度假

萬達商業地產大發展后,應吉林省邀請去開發長白山,因此進入了度假區這個全新行業。長白山國際度假區投資200億,已經開工,今年7月份全面開業。長白山項目也激發了萬達做度假區的信心,接著又投資了西雙版納、大連項目,分別投資150億元和500億元,規模巨大。因為萬達近幾年在旅游度假產業的快速推進取得很大成就,引起世界行業的重視,世界游樂協會——全球最大的度假區、游樂園方面的綜合協會,接納萬達為高級會員,目前該協會只有6個高級會員,其中就有迪斯尼、全球影城、海洋公園等響當當的大企業,萬達是亞洲唯一的高級會員。

文化旅游已成為萬達商業地產之外的核心支柱產業,而且我本人這三年對商業地產過問很少,全力抓文化旅游。從大趨勢看,國家已經制定中國消費發展的長期戰略規劃,2015年,中國的消費市場將翻一番,從2010年15.7萬億變成31萬億,相當于凈增15萬億的市場;到2020年再翻一番,達到62萬億,相當于凈增45萬億的市場,屆時中國將超過美國,成為全球最大的消費品市場。萬達的發展符合國家長期的戰略發展方向,是順勢而為。三到五年內,萬達一定會成為文化產業和旅游度假行業的世界級企業。而且我相信一定會對中國做出貢獻,做不動產是在做項目、做商業,而做文化、旅游是在做歷史,成就更高。

6、跨國發展

今年年初,萬達提出了十年戰略規劃,主要目標是跨國發展。我們提出不做國門口的漢子的口號,力爭十年內成為世界一流跨國企業。萬達今年就會有震動世界的跨國并購,除了并購,萬達還要進行直接投資,萬達要用實踐證明,中國的民營企業一樣可以成為世界知名的跨國企業,成為國際競爭的主角。

三、萬達的競爭優勢

萬達的競爭優勢體現在四個方面。

1、快速發展

萬達從成立到現在24年時間,發展速度始終保持在兩位數以上。最近五年,每年環比增速超過40%,進入良性發展通道。預計到今年年底,集團收入超過1400億,按收入算進入世界500強。預計到2014年,萬達的收入將超過2000億,進入世界300強,凈利潤、公司價值與資產的排名將更靠前。也就是說,三到四年后,萬達將成為世界一流企業。

2、行業領先

萬達從事的所有行業都在國內甚至世界領先的。到今年年底,萬達持有物業在全球不動產行業排名第三;按目前正常發展速度不變,到2015年萬達將成為全球不動產行業老大。

到今年年底,萬達將成為全球最大的五星級酒店業主。開業38家酒店,在建中的還有40多家。

到今年年底,萬達將成為中國最大的文化產業公司,收入達到200億;電影院線規模亞洲第一;演藝公司2014年開業兩個項目,屆時將成為全球舞臺演藝界的龍頭。

旅游度假現在已經被行業承認,成為全球行業投資的龍頭企業。

百貨已是中國最大的連鎖百貨企業之一。

萬達所進入的五個行業中,最低目標是中國行業第一,我們的目標參照系是世界行業。做世界第一沒什么不好,只要是正規、市場化、盈利的企業,就應該有勇氣去做。現在萬達所進入的五個行業全部是國內龍頭,甚至是全球行業龍頭,說一句不謙虛的話,只要萬達進入的行業,國企甚至央企,都沒有機會成為龍頭。按照民營企業目前快速發展的趨勢,十年后大家會看到,民營企業將會成為中國企業的主體。

3、超額利潤

創新帶來的好處是人無我有,在市場上獲得定價權,贏得比同行業企業更多的盈利。比如全國有130多個電影院線,萬達電影院線屏幕總數只占全國不到7%,卻創造了全國15%的收入,每塊屏幕的收入是行業平均水平的2倍以上,凈利潤是行業平均值的3倍以上,這就是創新管理帶來的好處。

4、受到歡迎

萬達現在從事的業務,不論是萬達廣場還是高級酒店,特別是文化產業和旅游度假,都受到各地政府和老百姓的熱烈歡迎。很少有企業,做的事情政府也歡迎,老百姓也高興。一座萬達廣場能創造近萬就業,納稅上億,還能帶動區域發展。所以現在各地政府紛紛上門邀請萬達去做項目,萬達只能從中選擇1/3甚至1/4來干。

成功的原因有環境、勤奮、人才等等,但根本核心是敢闖敢試,敢于做別人沒有做過的事情,敢想別人沒想過的事情,這樣才能獲得成功。創新才能帶來競爭優勢,帶來企業超速發展。

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