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王健林做客《波士堂》 萬達高負債是偽命題

發布時間:2013-07-20  作者:企業文化部

《波士堂》節目專訪王健林  視頻

大連萬達集團董事長王健林首次做客第一財經電視臺波士堂欄目,與主持人及嘉賓觀察員暢談萬達現狀,解惑萬達發展,回應公眾關切,贏得了在場觀眾和嘉賓的陣陣掌聲。

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問:萬達為什么并購AMC?為什么不在中國并購?

王健林:萬達并購AMC主要為了做大院線規模。萬達院線已經是亞洲最大的萬達院線,擁有1000塊屏幕,占中國市場份額的16%。但北美排名前三的院線,屏幕數都在四千塊以上。要成為世界院線巨頭,僅靠自己發展很難實現,只能靠并購。

這幾年,中國電影市場每年增長35%,每個電影院都有一千萬以上的收入,都能活下來。發展預期好,沒人愿賣。一旦中國電影市場的發展速度慢下來,有的院線不行了,并購的機會才能到來。所以我常和公司里的人講:不要看現在很多人投資院線,說不定是為萬達準備的。 

問:AMC是一家虧損企業,萬達花26億美元值不值?

王健林:并購AMC花了26億美元,表面上看比較貴,但AMC賬面上有幾億美元現金,并且持有價值幾億美元的美國最大電影廣告公司股票,去掉這兩項大約是20億美元。20億美元購買5000塊屏幕,相當于每塊屏幕300萬人民幣,目前國內投資一塊屏幕的平均成本要400萬元,購買AMC比在中國投資影院都便宜。而且AMC擁有的影院集中在美國大中型城市中心地帶,擁有美國票房最多的前50家影院中的22家,這種地段和品牌價值是無法復制的。

問:北美電影市場每年一百多億美元票房,已經連續十年沒有大的增長,這種情況下萬達怎么收回投資?

王健林:首先是增加資本投入,降低負債率。萬達購買AMC后將為其增加5億美元資本,降低它的負債率,使其財務更加平衡,融資成本降低。其次,萬達投入的5億元美元全部用在影院改造上。AMC很多電影院都運行了 二三十年,設備較為陳舊。做這種投入是有依據的,AMC最近五年改造了二十多家影城,收入平均比改造前提升15%。

AMC的虧損不是管理層經營造成的,其中有財務技巧問題,只要引入好的管理制度和管理方法,它很快就會實現盈利。并購前,我們預期AMC今年虧損兩到三千萬美元,但從目前情況看,今年就可以實現盈利。而且萬達并購AMC 不是財務投資,而是長期持有,我們更關注中長期的利潤。如果將來AMC能實現1億美元的利潤,在美國上市至少可以實現二十倍市盈率,到香港和中國大陸上市市盈率會更高。所以,并購AMC無論從資本回報角度,還是從長期現金流角度,都是值得的。   

問:并購AMC的過程是不是很曲折?

王健林:項目開始談判時AMC的股東開價15億美元,還要求萬達承擔AMC18.9億美元的負債。雙方談了很長時間,萬達出價10億美元他們都不賣。于是決定干脆放它一段時間,臨走前我說了一句話:愿意買、又有能力買AMC 的企業,全世界只有萬達;有錢的公司有的是,但不愿意進入這個行業;愿意進來玩的公司也有的是,但不一定能拿得出這筆錢。這一放就是一年多,因為AMC的股東是五家基金公司,今年是這些基金必須退出的年份,意味著他們必須在今年把AMC賣出去。最后,除掉負債及承諾并購后投入的5億元,萬達實際只花了7億美元并購AMC100%的股權,比最初開價的一半還少。      

問:并購AMC需要大筆資金,請問如何籌集?

王健林:并購AMC萬達現金投入是7億美元,同時承擔接近19億美元的債務,但這些都是長期債券,償還日期從2019年到2023年都有。美國法律規定,公司股東變更,債權人有權提前贖回債券。但由于萬達本身實力強,而且通過談判穩定了占AMC50%債務的最大債權人——花旗銀行,花旗銀行又主動幫萬達穩定其他債權人,所以萬達只花了極小的成本就讓所有債權人放棄提前贖回,這樣需要動用的現金就少了。并購之后,AMC債券的價格在美國資本市場上一直往上走,說明美國資本市場也認可萬達收購AMC。

萬達自身實力雄厚,2011年銷售額突破1000億元人民幣,近百億元的凈利潤,并且持有1300萬平方米的經營物業,這些都是非常好的融資條件,解決并購資金沒有問題。 

問:萬達模式已成為業界效仿的對象,這個模式的核心是什么?會不會遇到挑戰?

王健林:萬達模式的核心是創新和資源。我曾經說過,創新分為技術創新、管理創新、商業模式創新等等,其中最高層面是商業模式創新。傳統行業進行流程再造和商業模式創新,同樣可以創造偉大的公司。比如麥當勞,賣漢堡包誰都會做,但麥當勞依靠全球統一的標準流程,每年銷售額幾百億美元。不動產也屬于傳統行業,一百年前購物中心就已出現。萬達能發展這么快、做得這么好靠的也是商業模式創新。國外做不動產主要依靠REITS來解決資金問題,但中國沒有這種金融產品,如果完全采用買地建商業中心,然后持有出租的方式,現金需求量大,回報低,企業很難快速發展。萬達的做法是在購物中心旁開發寫字樓和住宅,靠銷售這部分物業來平衡現金流。這些年,隨著萬達品牌越來越強大,請萬達去做項目的城市越來越多,為了吸引萬達,這些城市要么給予我們較低的地價,要么給予更大的開發面積,銷售物業產生的利潤就能基本覆蓋購物中心和酒店的投資。這種商業模式是全新的,使得萬達的發展比別的企業快很多。 

問:萬達的資產負債率高不高?

王健林:有人說萬達負債率達到90%。這是不準確的。按照中國財務制度核算,萬達的負債率也只有80%左右,而且其中35%—40%是預收賬款形成的負債率。房地產行業實行預售制,房子銷售出去,款也回了,但必須辦完產權證才能結算為收入。中國房地產企業負債率普遍偏高,和中國財務制度有很大關系,并沒有真實反映房地產企業的資金狀況。

中國財務制度還規定,不動產資產不能以評估值入賬,只能以投資成本入賬,而且每年還要折舊。在國外,不動產不僅可以按評估值入賬,而且評估增值部分還可以作為企業利潤來計算。比如萬達在上海投資的五角場萬達廣場,持有面積26萬平米,建設成本22億元。這個項目2006年開業,折舊之后,目前反映在財務報表上的資產不到18億元,而這個廣場的市場價值至少80億元。萬達的資產如果按照國際通行方法評估的話,至少比目前翻一倍,對應的負債率也將大大降低。萬達的持有物業每年增長4、5百萬平米,到2015年,萬達持有物業面積將超過2500萬平方米,資產規模非常巨大。而且萬達在持有這么多物業沒有賣的情況下,賬面現金比中國任何一家上市房地產公司的現金都要多,所以萬達是非常安全的。 

問:萬達這么優秀,為什么沒上市?

王健林:萬達不是不想上市。最早計劃是去境外上市,因為萬達主做不動產,不動產當時在中國是一個新鮮事物,國內接受起來比較困難。我們就計劃到香港發行REITS,為此成立了中國大陸第一支房地產信托基金,這支基金當時還獲得標普、穆迪兩家國際評級公司AA+的評價,比許多主權國家的評級還高。后來因為國家出臺政策,限制不動產到境外上市,萬達只能回到國內來。但當時由于萬達現金流沒問題,上市并不迫切。現在萬達也申報了,但宏觀經濟形勢又發生了一些變化。萬達不是為上市而上市,上市的主要目的是建立外部的監管渠道,使公司運營更安全。其次,萬達有幾十個小股東和給了股票期權的200多位高管,上市可以使他們的股票有流動性。  

問:萬達規模這么大,如何進行管理?

王健林:萬達管理一靠制度,二靠信息化。

 萬達建立了完善的標準化管理制度,涵蓋各個方面。比如萬達購物中心的建造標準分為三個等級,每個等級采用什么材料、多少成本都規定清楚。萬達廣場的招商建立了商家品牌庫,只有進入品牌庫的企業,才允許招投標。每類品牌又根據誠信度、實力、合作期限等細分為 ABCD四個級別,并且規定萬達廣場 A級店只允許引進A、B兩個級別的商家。

萬達多年前就建立企業信息管理中心,每年投入4、5億元對軟件進行研發升級,已累計投入幾十億元,萬達已成為中國民營企業中擁有自主知識產權管理軟件最多的企業,信息化使萬達的管理達到國際一流水平。比如萬達推出的項目模塊化管理系統,把一個購物中心從開工到開業細分為300多個節點,每個節點相應部門必須完成什么事項都規定清楚。300多個節點又分成三個等級,一級節點80多個,需要總裁、副總裁關注;二級節點100多個,需要各系統總經理關注;三級節點200多個,需要各地項目公司總經理、副總經理關注。一個項目的計劃確定后,把節點輸入到模塊化管理系統中,每個人只需按節點把自己的事做好,各個環節緊張有序而不忙亂。即便從未干過萬達廣場的人,經過一周培訓也基本會干。  

問:萬達計劃到2020年,地產收入的比重降到50%以下,為什么這么做?

王健林:首先房地產行業看不到長期現金流。全世界沒有一個國家的房地產業興旺超過一個世紀。城市化基本完成,這個行業就萎縮了。其次,萬達做文化旅游,不是為了順應一時形勢的調整,而是為了長期發展建立更大的競爭優勢,從獲取長期穩定現金流來考慮,增加企業的安全性。 

問:做商業地產跟政府有很大的關系,如何處理政商關系?

王健林:親近政府,遠離政治。處理好政商關系,關鍵還是自己努力創新,形成獨特的商業模式,形成品牌,讓政府來找企業。比如萬達廣場有地標效應,能帶動周邊發展,官員會覺得有面子,是政績工程;萬達廣場對政府來說還是利益工程,每年稅收持續上漲,一個項目帶動8000到10000人就業;萬達廣場也是民心工程,老百姓去買東西更開心。萬達廣場之所以能獲得發展,就是政府利益、百姓利益、企業利益高度吻合,找準了一個契合點。

問:萬達有沒有危機,最大的危機是什么?有沒有缺點,最大的缺點是什么?

王健林:企業做到這么大,我非常有危機感。第一來自中國的傳統文化,行出于眾,人必毀之。所以要經得起批評,經得起檢查;第二、企業發展大了,管理難度也大了,要防止管理漏洞;第三、我是創業者,又是企業實際領導者,如果我個人出了什么問題,這個企業還能不能往下走?所以我也在加快選擇接班人,今年年底、明年年初就會有制度和架構上的全面改進,會讓一些年輕人擔任更重要的領導崗位上。最近三年,我和總裁形成了分工,具體工作已不太過問。  

問:什么是企業家精神?

王健林:一、創新精神,創新精神就是敢闖敢試,敢做別人沒有做過的事,二、是堅持精神,棄而不舍,不怕摔倒不怕困難。

問:萬達為什么做企業一定要爭第一?

王健林:從行業來看,人們只會記住排名前兩位企業,但第一名的品牌效應比第二名要大的多,這是社會的普遍現象。所以萬達進入一個行業,至少在中國做到第一,爭取做到世界第一,如果做不到中國行業第一,這我們就不進入。萬達現在從事的行業,商業地產、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨,至少都是中國第一。院線做到全球第一,購物中心再過兩年就是世界最大,五星酒店已是全球最大的五星級酒店業主。

問:如何看待風險和困難?

王健林:創新者大部分成為先烈,少部分成為先進。正因為有成功的可能性,才激勵后人不斷去攀登、不斷去創新,希望成為極少數的成功者。世界企業的歷史一千年左右,現代企業制度四百多年。這么長的時間內,全世界沒有一個企業紅火超過兩百年。企業有生有死是規律,即使失敗,我也覺得有可敬的地方。就像做科學實驗,前面20個人研究都沒成功,第21個人研究成功了,但前面20個人打下了基礎。人生就是這樣,有追求,才能活得充實;有痛苦,就更覺得珍貴。  

問:有沒有覺得差不多了,不想再做的時候?

王健林:沒有!我覺得我是一幸運者,首先要感謝鄧小平,感謝改革開放,才有了民營企業;而且即使同樣有舞臺,我也是幸運者。第二、我覺得永不滿足,萬達發展到現在,兩千多億的資產,一千多億的收入,而且每年還在30%、40%的速度增長,商業模式又先進,還在不斷創新儲備更強大的產品,所有機遇都給到門口。雖然我可以休息了,可以到海邊度假,但是為什么不再干個十年,創立一個世界偉大的組織,成為世界前一百名的企業,為中國的企業、為民營企業增光。當所有的機遇都到門口,卻放棄了,我覺得可惜,所以我現在還這么拼命奮斗。

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