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萬達學院開學 王健林董事長親授第一課

發布時間:2012-02-06  作者:萬達學院

王健林董事長講授開學第一課:《萬達的企業文化》 視頻

萬達學院開學 王健林董事長親授第一課

丁本錫總裁  李耀漢、尹海、張霖、寧奇峰、孫繼泉、曲德君、齊界、肖廣瑞、莫躍明、楊越、王信琦、成爾駿副總裁出席典禮

萬達學院開學 王健林董事長親授第一課

副總裁、萬達學院院長陳平主持會議并介紹萬達學院辦學理念

萬達學院開學 王健林董事長親授第一課

股份公司財務部常務副總經理李學峰作為講師代表發言

萬達學院開學 王健林董事長親授第一課

2012年2月6日,萬達學院舉行開學典禮,王健林董事長講授開學第一課,丁本錫總裁出席典禮。開學典禮由副總裁、萬達學院院長陳平主持,李耀漢、尹海、張霖、寧奇峰、孫繼泉、曲德君、齊界、肖廣瑞、莫躍明、楊越、王信琦、成爾駿副總裁等440余名萬達各級員工現場聆聽王健林董事長的授課。

王健林董事長對于學院辦學提出了殷切期望,并圍繞萬達企業文化進行開學第一課的講授。陳平副總裁對萬達學院辦學理念進行介紹,股份公司財務部常務副總經理李學峰作為講師代表發言。

萬達學院一期總建筑面積約8萬平方米,配備一流的教學服務設施,包括教學樓、行政樓、體育館、展覽館、公寓、餐廳、信息中心等,供萬達集團高中層管理人員系統培訓所用。萬達學院總建筑面積12.8萬平方米,全部建成后可同時容納3000名學員,是中國最好的企業學院之一。

王健林董事長講授開學第一課:《萬達的企業文化》全文

萬達學院讓我講開學第一課,本來想講商業地產,考慮到很多高管新加入萬達,決定第一課講企業文化。這是我第二次給內部員工培訓萬達文化,第一次是八年前,萬達對企業文化進行提升,我做了系統講解。經過八年發展,萬達企業規模變得更大,業務模式有很多創新,企業文化也有新發展,借此機會,也算對萬達文化進行新的全面總結。

一、萬達文化的核心理念

現在萬達企業文化的核心理念是國際萬達,百年企業

1、如何理解核心理念

國際萬達主要理解三點:企業規模、企業管理、企業文化。首先企業經營規模要達到國際級,不能企業收入只有幾十億元,離中國500強都差很遠,就號稱國際級。其次,企業管理要達到國際級。企業發展好不好,管理水平是非常重要的因素。第三,企業文化也要達到國際級。

百年企業主要理解兩點:一是追求基業長青。國際上將存在十年以下的企業稱為短壽企業,十年到三十年的企業稱為中壽企業,三十年以上的企業稱為長壽企業。萬達追求的是長壽企業的最高層次——百年企業,希望基業長青,輝煌百年。人類社會從有商品交換開始到現在幾千年歷史,沒有一家企業興旺超過200年,所以沒人提千年企業。企業有生有死,符合事物發展規律,一家企業最多紅火一、二百年,才不斷有新的企業成長起來。這種此起彼伏的發展狀態,激勵后人不斷奮斗,做大企業。現在萬達擁有大量物業和長期收益。鋼筋混凝土建筑存在100年,質量不會有問題,即使一個世紀后,建筑需要重置,費用也很低,比獲取土地付出的代價要小得多。萬達只要做好自身約束,不搞高風險投資,不犯大錯誤,存在百年沒有問題。從資產和商業模式上看,萬達完全具備基業長青的基礎。二是追求長遠利益。萬達的理想是做百年企業,所以做事目光長遠,追求長期利益。萬達現在從事的產業,無論商業地產、文化產業還是旅游投資都是追求長期穩定的現金流。萬達的做事風格和方法,就是樹立長遠目標、追求長期利益。十多年前就有人介紹我去內蒙買煤礦,搞投資,現在更多人介紹各種項目,但我扛得住誘惑,堅持發展實業。萬達絕不會把投資放在第一位,更不會做金融衍生品,就是扎扎實實做實業。從現代企業歷史看,很少有企業靠做投資成為世界500強,雖然有像巴菲特這樣成功的投資家,但他的公司不是世界500強。做短線、掙快錢,企業很難成為世界級企業,企業家也很難成為世界級富翁。

2、核心理念的階段提升

萬達企業文化達到現在的高度,不是一蹴而就。萬達文化隨企業的發展、眼界的提高不斷提升。主要分三個階段,每個階段有不同的重點。

第一階段從1988年創立到1997年,這一時期萬達的核心理念是老實做人,精明做事,文化的重點是誠信經營。現在看這個口號很簡單,但在當時非常了不起。那個年代房地產市場極度混亂,沒有土地出讓制度,銷售不需要許可證,只要有本事搞到地,就可以玩空手道,先賣期房,拿到錢后再建房子。當時萬達集團前身——西崗住宅開發公司成立時間不久,總經理出了經濟問題,公司負債好幾百萬,活不下去,區政府提出,誰有本事把公司救活,把欠款還上,這個公司就給誰。我當時在西崗區政府當辦公室主任,主動請纓,下海接管了這家公司。1989年上半年,公司第一次開發項目,開盤前我去銷售部檢查,銷售經理向我匯報,主管副總經理交待,賣房時每套房子多算點面積。我問為什么?她說現在市場就這樣,我們算加得少的,反正也沒人管。我一聽,覺得這種做法相當于欺騙,趕緊制止,要求按實際面積老老實實賣房子。過后我思考,這種市場環境下,企業更要堅持誠信經營。當時騙人的多,被人騙的也多。歐洲有一句諺語說,騙我一次是你的錯,騙我兩次是我的錯。做生意不能騙人,也不能被人騙。于是提出一個口號:老實做人,精明做事老實做人指自身誠實,靠真工夫發展;精明做事就是小心謹慎,不被別人騙。

第二階段從1998年到2004年,萬達的核心理念是共創財富,公益社會,文化的重點是承擔社會責任。1997年底,萬達開始大規模跨區域發展,跨區域是萬達發展史的標志性事件,從此萬達走向全國,成為少數全國性房企之一,企業實力成倍增長。這時我提出,萬達除了自己發展好,還要回報社會,主動承擔社會責任。首先做好慈善捐助,捐助額要與企業發展規模相適應,企業規模越大,捐助額越多。從那時起,萬達每年的慈善捐助額都在增大。此后,萬達的社會責任中逐漸增加關愛員工、保護環境等內容,形成完整社會責任體系。社會責任中萬達特別重視誠實納稅,把它作為承擔社會責任的主要內容,把納稅多當作企業驕傲。

第三階段從2005年到現在,萬達的核心理念是國際萬達,百年企業,文化的重點是追求卓越。2005年,萬達對企業文化進行提升,當時萬達資產超過100億元,年收入接近100億元,已成為中國房地產業知名企業。這時我的一些朋友,包括其他公司的一些老板對我說,別那么奮斗了,歇一歇吧,反正錢也夠花,該瀟灑了。把發展企業僅僅理解為賺錢、瀟灑,這是中國民營企業家普遍存在的天花板現象。我和溫州市委書記交流,他說江浙一帶有幾千萬資產的人很多,幾億、幾十億資產的人也不少,但幾百億資產的企業家很罕見。為什么有這種現象?就是很多民營企業家認為企業發展、財富積累的終極目的是個人所有、個人消費,積累到幾十億,就失去奮斗動力。當然,把追求個人享受作為企業發展目的不能說錯,但至少不高尚。萬達要不要繼續發展,向哪個方向發展,成為這一時期的重點課題。我們經過多次討論,統一思想,提出國際萬達,百年企業的口號,萬達要向世界級企業奮斗,要成為長壽企業。國際萬達,百年企業這一核心理念,還會持續使用相當長時間,直到萬達成為世界一流企業。國際上對世界一流企業沒有統一標準,但我認為企業核心指標至少要排在世界前100名。正因為萬達成立之初就有遠大理想,不斷追求卓越,才成就今天的事業,所以優秀企業是有DNA的,優秀始于成立之初。

二、萬達文化的健全體系

萬達之所以優秀,最重要是企業文化優秀。萬達文化不是只有核心理念,也不僅僅是員工手冊上的基本理念。萬達文化經過多年的發展豐富和總結提升,形成了健全體系。

1、思想體系

萬達企業文化的思想體系包括核心理念、基本理念、核心價值觀、企業愿景等。其中愿景又分近期、中期、遠期。遠期是成為世界一流企業,中期是五年規劃,近期是年度計劃。發展目標清晰是萬達企業文化優秀的重要表現之一,而且萬達愿景根據企業發展情況,每隔三至五年會進行調整,不斷提高。萬達有成套的管理制度,制度文化十分先進,有月刊網站、員工手冊等,這些共同組成萬達文化思想體系。比如萬達制度文化。二十幾年前,我就有意識地建立企業制度。我剛到公司時,公司內部管理非常混亂,有的員工不上班拿工資,有的員工不加班拿加班工資。公司有兩臺車,兩個司機把車開去干私活,總經理要用車根本找不到人,各種稀奇古怪的事都有,公司一盤散沙。所以我到公司第一周,就推出關于加強勞動紀律的若干規定,加強勞動紀律管理。最近十年,萬達每兩年修訂一次制度,不斷增加新模式、新方法,剔除過時的內容。特別是去年下半年完成的萬達2012版制度,字數比上一版減少三分之一,但更具操作性,更有用。外界非常關注萬達的每一次制度修訂,想方設法通過各種渠道搞到萬達制度,有些企業甚至直接拿去就用。

2、制度體系

萬達企業文化的制度體系總結出來是四句話:年初有計劃,年底有總結;經費有預算,培訓有考核。年初有計劃,年底有總結,萬達企業文化工作,年初有計劃安排,年終要總結表獎。萬達年會開了二十多年,單項表彰因為業務增加,時間緊張,基本都砍掉了,甚至優秀代表發言都壓縮到只有五分鐘,唯一保持不變的是對集團優秀通訊員的單項表獎,可見萬達對企業文化的重視。經費有預算,萬達不僅文化活動和培訓每年安排預算,慈善捐助也每年安排預算。我個人的慈善基金成立后,還要成立專業機構做慈善活動。培訓有考核,萬達非常重視培訓,每年年會都要總結培訓成績。總而言之,萬達文化不是隨心所欲,也不是時有時無,有一整套清晰的制度安排。

3、組織體系

萬達十多年前就成立企業文化部,辦月刊網站,編萬達故事;除集團外,項目、商管、百貨、院線等系統也有自己的刊物和網站;萬達要求每個基層公司安排一名員工擔任萬達文化通訊員,所有這些共同形成萬達企業文化的組織體系。當然,企業文化的根本是老板文化,老板重視是萬達企業文化發展最重要的因素。

三、萬達文化的主要特點

企業文化雖然是思想體系,但它必然通過物質形式表現出來,而且優秀企業一定會形成自身文化特點。萬達企業文化在長期實踐中形成八個主要特點。

1、敢于創新

敢于創新是萬達文化的首要特點,萬達的發展史就是創新史,就是敢闖敢試、敢想敢干。

全國首家做舊城改造。1988年萬達剛創立時,開發房地產首先要有計劃指標,拿到指標后才能申請用地。計劃指標由國家計劃委員會統一分配,大連能拿到計劃指標的只有三家國有房地產公司,萬達沒有計劃指標,只能花錢向他們買指標,企業在夾縫中求生存。我找到市政府,表態說不管項目在什么地方,只要能有活干、有口飯吃就行。當時市政府北側有一個棚戶區,一個大院幾十戶用一個水龍頭,公共廁所掏一次大糞一條街要臭好幾天。因為就在市政府北側,形象難看,政府多次找到三家國有房地產公司,讓他們改造,他們都不干。見我主動找上門,市政府就提出,你干這個棚戶區就給指標,批規劃。當時測算北京街棚戶區的開發成本是一平米1200元,而當時大連最貴的房子只賣一平米1100元,我們就想賣1500元一平米的辦法,開動腦筋,在項目中做了幾點創新:第一,當時鋁合金窗在東北很少見,北京街小區全部采用鋁合金窗。第二,當時剛剛興起防盜門,北京街小區每戶都安上防盜門。第三,當時住宅房型沒有明廳,就每戶設計一個明廳。第四,當時大連市副局級以上干部住房才配洗手間,我們每戶都設計一個洗手間。第五,當時大連市處級干部住房面積標準為70平方米、局級干部住房面積標準為90平方米,北京街小區最大的三房兩廳面積做到150平方米。這五點創新現在看是小兒科,但在那個年代就是核武器。北京街小區推出一個月,項目拆遷還沒結束,800多套房子就全部賣完,而且每平米均價賣到1580元,創造大連的房價紀錄。萬達因此成為全國首家做舊城改造的企業,從此趟出一條發展道路。

全國首家工程質量獎勵制度改革。1990年,萬達開發大連民政街小區。當時國家規定,做到市優工程每平米獎勵2元,做到省優工程每平米獎勵4元。為鼓勵施工單位創造優質工程,萬達改革獎勵制度,將優質工程獎金提高三至五倍,大大激發施工隊熱情,使民政街小區成為中國第一個工程質量全優小區。

全國首家跨區域發展。1993年,萬達就走出大連,到廣州開發。當時全國流行一句話,東西南北中,發財到廣東,廣東人看北方人都是鄉巴佬,北方企業能去廣州做項目就已經非常了不起。萬達不僅去了,而且把一個幾千套房子的小區全部做完、銷售一空,甚至還掙了點錢,獲得跨區域發展的寶貴經驗。

全國首家開發商業地產。2000年,萬達進軍商業地產,經過十幾年發展,目前已成為世界級不動產大佬,自持物業面積達到903萬平方米,今年將達到1300萬平方米,位列世界第四;到2015年,萬達將成為排名世界第一的不動產企業。

全國首家規模投資文化產業。萬達集團不僅是全國首家大規模進入文化產業的民營企業,也是全國所有企業中文化產業投資最大的企業。因為萬達文化產業做得好,去年8月,我向中央領導專門匯報萬達文化產業發展的情況,得到肯定。

全國首家成立奢華酒店管理公司。中國能造兩彈一星,但到現在還沒有一家奢華酒店管理公司,這一市場完全被跨國公司占領。萬達不信邪,決定成立自己的奢華酒店管理公司,為國爭光。相信五年左右,萬達奢華酒店管理公司一定能站住腳;十年左右,會成為令跨國酒店管理公司害怕的競爭對手。

2、堅守誠信

堅守誠信是萬達文化的核心特點。

1990年,萬達開發大連民政街小區。當時房地產行業工程質量普遍很差,我們決心把質量抓上去,要求四家施工單位把工程質量全部做到市優以上,結果都不愿干。當時國家規定施工單位獲市優可以晉升資質,好事為什么沒人愿干?調查后才知道,如果做市優工程,用工就多,每平方米成本要增加10元,做省優每平方米成本要增加20元,而國家規定市優工程每平方米只獎勵2元,省優工程每平米只獎勵4元,做優質工程反而賠錢。于是萬達自己出臺制度,做到市優每平方米獎勵10元,做到省優每平方米獎勵20元,四家施工單位全部簽協議同意做優質工程。這個制度執行后,市建委找到我們,說萬達破壞國家規定,我們解釋這是獎勵做好事,而且只在公司內部執行,才沒給處罰。獎優制度調動了施工單位的積極性,結果民政街小區四棟樓獲市優工程,四棟樓獲省優工程,兩棟樓被評為遼寧省樣板工程,成為全國首個工程質量全優小區,省建設廳組織房地產和施工企業前來參觀學習。1992年,由國家多個部委共同組織的首屆質量萬里行活動在全國開展,活動主要以曝光質量問題為主。活動方到大連檢查,看到民政街小區工程質量全優后很震撼,他們還對住戶進行暗訪,百姓反映也都非常好。因此,盡管質量萬里行活動沒有表獎先例,但組委會還是決定破例頒發給萬達全國唯一一塊優質住宅工程獎牌。萬達長期堅持優質優價制度,靠工程質量在大連闖出市場,樹立了住好房,找萬達的口碑。

1996年初,萬達在全國房地產行業首家提出三項承諾: 第一,保證商品房不滲不漏,發現滲漏,賠款三萬元;第二,保證商品房銷售面積與產權證面積相符合,面積不符,缺一賠三;第三,竣工入伙后六十天內自由退換房。對于滲透賠款,當時公司反對的人很多。我說,誰也做不到1000套房一套不漏,但萬達可以爭取做到滲漏更少。三項承諾首先在長春花園小區試行,由于制度到位,管理嚴格,小區滲漏率非常低,近千套房中只有幾套有滲漏現象。對于交房60天之內隨意退換的規定,大家也很擔心,如果都來退房怎么辦?事實證明我們過分擔心了,長春花園退房總共不到10套。在長春花園試行后,萬達又將三項承諾在所有項目中推廣。萬達這樣做,主要目的是為了企業發展殺出一條生路。1993年,國家治理整頓, 1994年到1996年連續三年,房地產行業整體利潤為負,很多企業死掉。極度困難中,萬達怎樣把市場做大,讓企業獲得發展?就是靠三項承諾這種真工夫打開市場,獲得競爭優勢。到1998年走向全國時,萬達在大連市的年銷售額接近30億元,占全市房地產市場份額的四分之一左右。三項承諾也在全國引起極大震動,媒體紛紛正面報道萬達的做法。2000年6月,國家建設部會同中國消費者協會等六家單位,在北京人民大會堂召開一千多家房地產企業負責人參加的大會,推廣萬達銷售放心房的經驗,我在會上作典型發言,倡議全國房地產企業開展銷售放心房活動。時任建設部部長俞正聲同志也出席大會,對萬達高度贊揚,這是建設部成立以來唯一一次樹立房地產企業典型。

2003年,萬達在沈陽開發太原街萬達廣場,銷售出去大約350個商鋪。由于萬達做商業地產時間不長,經驗不足,動線規劃不當,這些賣出去的商鋪人氣不旺,商鋪經營出現問題。由于萬達考慮到小業主利益,決定統一包租經營,為此專門聘來大型百貨公司的老總,大家一起出主意、想辦法。先是給商業街加屋頂、通暖氣,解決冬季寒冷的問題。后來又將這些商鋪和地下一層連通經營,安裝多部電扶梯,前后花了幾千萬,多次更換招商團隊,可以說窮盡辦法,但局面一直無法根本改觀。到2007年,萬達對商業地產理解更加深刻,集團內部經過反復論證,認為太原街萬達廣場是設計失誤,娘胎帶來的毛病,沒法通過后天努力補救,實現旺場經營,只有拆掉重建。有部分業主到法院起訴萬達要求退鋪,大大小小打了幾十場官司,沈陽市中院、遼寧省高院一、二審都裁決萬達勝訴。如果是一般企業,完全可以不管。但萬達為了商業地產的長遠發展,也為了對投資者負責,下決心回購重建。太原街萬達廣場2008年拆除重建后,2009年重新開業,開業后生意興旺。萬達銷售店鋪收入只有6.1億元,而回購花了10.2億元,加上重建費用總共損失15億元。這是萬達誠信經營的典型事例,永遠值得宣揚,比海爾砸冰箱偉大得多,海爾只是砸了幾十臺冰箱,萬達砸了350個商鋪,不可同日而語。而且回購重建在2008年初,是企業資金十分緊張的時候。萬達退賠的時候,很多業主感動得當場哭了。還有幾十戶業主堅決不拿錢,表示只要萬達在沈陽推出商鋪,他們再買。萬達沈陽退鋪在中國企業誠信歷史上不僅空前,而且可能絕后,是萬達誠信文化建設的標志性事件。

由于誠信經營做得好,萬達連續多年獲得國家部門和行業協會頒發的全國誠信房地產企業稱號。2007年,住建部和中房協召開全國房地產企業誠信經營大會,邀請萬達專題介紹誠信經營經驗。

3、帶頭環保

早在2000年,萬達開發的大連雍景臺項目就成為全國最早的節能住宅之一。當時國家沒有出臺建筑節能規定,萬達主動采用外墻保溫技術,并結合建筑和采光設計,使節能率達到65%。大連冬季氣溫最冷零下十幾度,但雍景臺的住戶冬天基本不用取暖。雍景臺節能試點成功后,2004年,萬達又在大連華府項目推廣節能措施,入住幾年后,物業發現近50%的住戶冬天不買采暖卡,由于采暖是分戶計量,說明五成左右住戶冬天不用采暖。

2003年,萬達在江西開發百萬平方米的南昌萬達星城,全國房地產企業中首次在長江以南地區大規模使用外墻保溫技術,節能效果非常好,南昌萬達星城也因此被評為江西省節能示范樣板小區。

2003年,萬達在昆明開發滇池衛城項目,由于項目鄰近滇池,我們主動做環境影響評估,成為全國第一個做環境評估的住宅小區。雖然當時國家沒有要求住宅做環評,但萬達意識到滇池污染嚴重,不能再給它增加負擔,所以不僅做環境評估,同時小區還自建污水處理廠和雨水收集工程,實現小區污染的零排放。

萬達的綠色建筑走在行業的最前面。2011年,萬達有16個萬達廣場和兩個酒店獲得綠建認證,更令人高興的是兩家酒店獲得運營綠建認證。我要求今后所有廣場和酒店都要通過綠建建筑和運營認證,相比設計認證,運營認證更難,但既然有兩家酒店做到,其他公司也應該能做到。除了綠建,萬達從2013年開始,所有住宅精裝修出售。這不僅是節約多少錢的問題,更重要是培育節能理念,這種理念不可能一天兩天就形成,需要幾十年的持續努力、長期積累。

4、關愛員工

一是待遇一流。萬達員工收入水平對應所在行業,在中國企業中絕對領先。萬達人力資源部每兩年還要進行一次收入調查,根據調查結果進行工資調整,始終保證萬達員工收入全國領先。萬達針對收入相對較低的服務行業員工,全國首家推出工齡工資制度,每工作一年,每月增加工齡工資100元,一年就是1200元。在萬達工作滿十年,每年僅工齡工資就有12000元,也相當于普通員工年年漲工資。萬達高管不僅收入高,總經理以上高管還有股票期權。

二是人文關懷。十年前萬達就開始實行帶薪休假制度,每季度休假四天;每年給員工做一次體檢,免費為總部員工辦健身卡。萬達出臺規定,要求所有基層公司自辦員工食堂,一律不準外包,保證飲食質量和食品安全。萬達兩年前推出優秀員工度假制度,給予優秀員工及其家人報銷兩人往返機票,免費入住各地萬達酒店度假。

三是重視培訓。萬達一直非常重視培訓,每年安排大量培訓。萬達出資7億多元建成中國一流的萬達學院,使萬達的培訓進入更高層次。就是我說的一句話:讓員工在萬達長工資、長本事、長幸福指數。

5、注重慈善

一是創業之初就重視。萬達做慈善有傳統,1990年,萬達剛成立不久,就捐款100萬元建設大連西崗教師幼兒園;1992年,萬達捐款280萬元把大連人民廣場的硬覆蓋改建成草坪;1994年,萬達捐款2000萬元建設大連西崗體育館。

二是有制度安排。萬達每年年初安排慈善捐助預算,年底對捐款情況進行總結,每年編制社會責任報告。

三是形成慈善文化。由于老板的重視和長期關注,萬達內部形成慈善文化。在萬達,員工慈善做得好,和工作業績好一樣能得到提拔、獎勵。萬達員工慈善事跡層出不窮,如萬達每年新入黨的員工每人捐助一名貧困兒童上學,這已成為傳統。萬達各地公司每年舉行心靈之旅活動,每人每年至少做一次義工。

6、做到最好

萬達有遠大愿景,對工作標準要求極高,追求讓一切工作成為精品。如果萬達定位做中國一流企業,就不用一年開業20個廣場,每年有5個就夠。但萬達的目標是做世界級企業,我們要靠自身努力,跟壟斷央企比比高低。按照萬達現在的發展趨勢,2015年收入將超2000億元,資產3000億元,年納稅300億元,凈利潤幾百億元。除了少數大型壟斷央企,萬達能排在中國企業前列。而且萬達完全靠自己、靠市場發展,更受人尊重。萬達只要進入的產業,至少做到中國行業第一,追求世界行業第一,萬達人必須有做到最好的意識。

7、執行力強

萬達執行力強不僅企業界公認,政府、百姓也公認,一個一個奇跡,一個一個不可能都在萬達實現。前幾天我跟一個外國代表團談判,其中包括美國一家知名投資公司的董事長,所有人都問一個問題:萬達怎么能做到一年開業二十個購物廣場、同時還有幾十個在建?這在國外完全不可想象。如果我告訴他們有的萬達廣場一年內就建成開業,他們可能更理解不了。萬達執行力強在三點:

一是說到做到。廣州白云萬達廣場,萬達向政府承諾在廣州亞運會前開業,但政府交地晚了五個月。萬達靠精心組織、艱苦努力硬把時間補回來,僅用11個月把廣場建成開業,不僅兌現承諾,項目也非常精彩。廣東省市領導因此對萬達印象很好,在去年三月召開的廣東省招商大會上,促成萬達在廣東六個項目的簽約,其中兩個項目現在已開工。沒有白云萬達廣場的一炮打響,廣東各地的領導就不會主動邀請萬達去做項目,萬達靠執行力在廣東闖出名頭。

武漢中央文化區楚河漢街八個半月就建成開業,而且效果非常好,更讓人不可思議。到今年年底,杜莎夫人蠟像館、蘋果旗艦店、大型知名餐廳等都將開業,楚河漢街會更加精彩熱鬧。明年六月,萬達廣場的一號旗艦店——漢街萬達廣場也將開業,引進七、八十個奢侈品牌,廣場還建有全國城市規模最大、檔次最高的萬達影城。2014年,武漢中央文化區的兩個文化項目開業后,漢街將成為名副其實中國第一街,即使說世界第一街也不為過,全世界也找不出一條街有漢街這么豐富的內容。

二是算到拿到。萬達做項目先算后干,先做規劃設計、測算成本后再決定是否拿地。項目開發過程實行計劃模塊化管控,保證項目全程的成本、現金流都在計劃管控的范圍之內。去年萬達結算的三十多個項目,成本全部低于目標值、凈利潤全部高于目標值。算得準、拿得到,這就是工夫。

三是獎罰分明。萬達的特點是該獎就獎,該罰就罰,毫不留情,即使副總裁違規,也一樣處罰、解聘,獎罰分明也促成萬達執行力強。

8、弘揚傳統

文化一定是傳承的,中國企業一定含有中國文化的DNA,所以企業也要講文化傳承。萬達特別重視繼承中國優秀傳統文化并發揚光大。2005年萬達推薦學《論語》,全集團開展了一年的學習、討論和演講,遠遠早于于丹講《論語》。我二十五年前開始進行中國字畫收藏,并且每年舉辦畫展,支持優秀畫家發展。多年前萬達就幾次聘請著名禮儀專家到企業講文明禮儀,提高員工綜合素質。由于有文化傳承,萬達才能走到今天,沒有文化根基的企業是走不遠的。

四、萬達文化的豐富載體

文化是精神,但精神一定要通過物質形式表現出來,不是看不見、摸不著。萬達文化主要有十個載體,稱為十個一工程。十個一工程還不是萬達文化的全部,萬達還有黨建文化等等。

1、一個網站、一本月刊,這是萬達文化的主要載體。

2、每年讀一本好書。

3、每年舉行一次演講比賽,將演講稿編成演講集,刊登演講優勝者照片,激發大家積極性。

4、每年出一本萬達故事集。把萬達感人故事搜集整理,編輯成書出版。

5、每年舉辦一次員工運動會。

6、每人每年至少做一次義工,時間最少一小時,培養全員責任意識。

7、每年一次心靈之旅。每個公司每年舉行一次扶貧活動,到當地最困難、最艱苦的地方看一看。萬達員工大多在高檔寫字樓里工作,收入高,有房有車,可能對中國貧富差距體會不深,通過活動進行心靈洗禮、凈化思想。

8、每年出一份企業社會責任報告。

9、一次幸福假期。兩年前開始實施優秀員工度假制度。

10、一次盛大年會。年會是萬達企業文化第一品牌,每次年會萬達員工都是搶著參加。由于萬達員工越來越多,參加年會只有三條途徑,一是職務比較高的,比如總經理級高管,二是評上優秀員工,三是表演節目被選中,所以要想參加年會就要努力上進。萬達年會從1989年到現在已經舉行22次,從未中斷過,這就是奇跡。關于辦不辦年會,節目如何演,十年前集團總裁會還有爭論,有些同志不贊成,說不如放假,或者演節目不用那么認真。但我們堅持必須辦,還要求辦成精品,長期堅持下來,萬達年會的吸引力也越來越大。

五、萬達文化的巨大作用

企業文化不是用來看的,關鍵要有用。

1、認同價值觀

萬達的企業價值觀包括方方面面,比如我提出的商管公司安全、服務、品質六字方針,不強調商管公司利潤多少,主要研究怎樣讓商家賺錢,強調與合作伙伴共贏,這只是萬達價值觀的一方面,萬達價值觀還有很多其他方面。

企業價值觀中最重要的是核心價值觀。萬達的核心價值觀是我十多年講的三個高于:人的價值高于物的價值,企業價值高于員工個人價值,社會價值高于企業價值人的價值高于物的價值:萬達特別重視人才,視人才為第一資本,認為人的價值最高。萬達的人力資源部規模龐大,跟幾十個獵頭公司有合作。萬達各個系統的一把手,首要工作就是找人,有人什么問題都好解決。企業價值高于員工個人價值:萬達重視人的價值,但員工個人與企業比,企業價值高于個人價值,員工要服從萬達安排。比如萬達在全國很多城市發展,萬達員工必須服從調動,不能說只愿在北京、上海工作,別的地方不去。社會價值高于企業價值:萬達發展的終極目的是做社會企業,因為萬達的存在,使社會更進步,讓更多的人享受到企業發展帶來的好處。

萬達三個高于的核心價值觀,得到萬達全體員工的認同。萬達曾參評CCTV最佳雇主,獲得第一名。這次評選央視聘請境外調查公司做評估,結果顯示,萬達員工對企業文化的認同、對企業發展前景的認同、對企業形象的認同三項核心指標,得分遙遙領先于其他知名參評企業。總分是100分,萬達每項得分都在80分以上,平均超過第二名20分。員工只有認同企業目標和價值觀,才能同心同德。萬達老一點的員工相比新員工更能吃苦、服從調動,這就是文化熏陶的作用。

2、增強凝聚力

企業文化的最大好處是增強企業的凝聚力,提升員工的忠誠度。去年上半年,萬達做了一次員工流失率調查,2006年至2010年五年時間里,萬達高管平均離職率6.2%,離職的人有相當部分是被萬達辭退。離職高管中,80%的人是在入職一年內離職,入職三年以上的高管離職率平均只有1.2%。開玩笑講,大部分離職高管是萬達的洗澡員工。陽澄湖有所謂的洗澡蟹,外地養的螃蟹在陽澄湖放一兩個星期,撈起來就當陽澄湖大閘蟹賣。洗澡員工就像洗澡蟹一樣,不是真正的萬達人。現在萬達高管都是獵頭挖角的對象,三年以上高管離職率低,特別是核心高管走得更少,說明萬達凝聚力強。

3、提升競爭力

企業競爭分五個層面:產品競爭、價格競爭、質量競爭、品牌競爭和文化競爭。前三個是低層次競爭,后兩個是高層次競爭,最高層次是文化競爭。

產品競爭是人無我有,價格競爭是人有我廉,質量競爭是人廉我優。品牌競爭屬于高層次競爭,核心是消費忠誠度和差異性。歐洲有很多奔馳家庭、寶馬家庭,一家幾輩人都用同一個品牌的汽車。很多歐洲足球俱樂部有100多年歷史,球迷家庭幾代人都是一個俱樂部的擁躉,俱樂部從甲級掉到乙級,從乙級掉到丙級,他們照樣去看比賽,這就是忠誠度。其次是差異性。同樣造汽車,一說豐田、本田,馬上想到是兩個完全不同的公司。車其實都差不多,但設計、營銷、服務和文化的差別經過長期積累,就產生巨大的品牌差異。最高的文化競爭是精神層面,在有形無形之間,有就是無,無就是有。萬達現在已經進入品牌競爭階段,但還沒有達到文化競爭,這是我們奮斗的目標。

萬達文化提升競爭力主要表現在兩個方面。一是保證企業快速發展。萬達三年三大步,2009年收入430億,2010年收入770億,2011年收入1051億。萬達有領先的商業模式,但這不是快速發展的唯一因素。全國至少有一百多家企業做購物中心,二、三百家企業做酒店,院線也有130多條,萬達之所以比其他企業發展快,強有力的企業文化是重要因素,他支撐了萬達的快速發展。二是確立競爭優勢。萬達的目標是五年內,購物中心、五星級酒店、文化產業、旅游度假四個產業做到全球行業第一。百貨至少做到中國行業第一,然后再走向世界。之所以敢提出這樣遠大的目標,就是因為萬達擁有強大的競爭優勢。萬達競爭優勢的形成,除商業模式、執行力和資金實力外,核心是追求卓越的文化引領,保持企業永不止步。到今年年底,萬達的各項指標將跨進世界500強標準,進入世界級企業行列,所以萬達今年首次提出要成為世界一流企業。到2020年,如果萬達從事的行業全部成為世界行業第一,那么萬達就是世界一流企業。

今后我每年在萬達學院講兩課,把萬達好的東西總結出來與大家分享。希望被聘請的講師們能有我這種精神,把自己的心得好好總結,傳經送寶,使萬達學院越辦越好。

謝謝大家!

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