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2007年上半年工作報告

發布時間:2007-07-14  

剛才聽了三位典型代表的發言,很受教育,深受鼓舞。這三位優秀員工,用他們的工作成績證明了自己的人生價值,同時也獲得了良好的事業回報。張霖來萬達后被派到成都公司,從一名會計迅速成長為財務系統第一位晉升為項目總經理的人。當然,財務系統后來還出了好幾位總經理。武漢影城的周希山,在原來的單位工作了七年,還是一般工作人員,來到萬達一年就當上了總經理,她用自己的努力創造了很好的成績,人生價值也得到了一定的體現。而夏云貴努力工作的事跡,也是哈爾濱公司現狀的真實反映。這三位優秀員工,從另外一個側面印證了萬達集團為什么會有如此高速的發展。萬達集團能高速發展不只是因為有我這樣一位董事長,或者說有一個比較好的領導班子,更重要的是,萬達集團有成千上萬優秀敬業的員工,沒有這樣一個團隊,這個奇跡是創造不出來的,領導的決策也不會轉化為執行力。所以,我號召集團全體員工向這三位典型代表學習,我們的月刊、網站也要整理他們的發言,刊登出來。

下面,我對萬達集團上半年的工作和下半年的安排做一個報告,這也是慣例。萬達集團半年的高管總結會以及年底的年會已經成為萬達企業文化建設中非常重要的兩件事,可以說是萬達集團自己的優良傳統,一定要堅持下去。

工作總結分為三個部分:上半年的工作成績和工作中存在的主要問題,以及下半年的工作安排。

一、上半年的工作成績

(一)核心業務飛速發展

為什么用飛速兩個字來形容呢?我思考了半天,我覺得用快速都不能代表我們的速度,我們總是處于加速當中,而且速度越來越快,所以用飛速來形容我們核心業務的發展。

我們上半年開工的有哈爾濱、蘇州、重慶、以及沈陽二期等城市綜合體項目,還有北京、南京、南昌、昆明、長春等多個住宅項目,施工總面積達到340萬平方米,這也是萬達集團歷史上半年時間施工總量的最高水平。預計下半年還要再開工相當一部分面積,萬達集團今年的施工總面積至少會超過500萬平方米。集團上半年業務總收入將近50億元,雖然只完成了全年計劃的三分之一,但房地產業和別的行業不同,我們的大多數項目要在三季度或者四季度推出來,全年計劃也基本上是這樣執行的。

表現突出的比如南京公司,上半年就完成了全年計劃指標的95%;南京公司不僅在今年,而且去年在張鵬力擔任總經理期間也是非常優秀的,是全集團超過指標最多的。成都公司上半年完成了全年計劃的85%以上。

北京酒店項目部的同志們克服了許多困難,落實了集團的計劃,能夠按期于8月中旬開業。除了局部的地方沒有完全達到滿意外,總體上令人振奮,北京萬達索菲特大飯店的硬件已經是北京乃至全中國最好的之一。

哈爾濱酒店項目部克服了工期緊的困難,他們在年初建設過程中,經過驗算發現拍賣回來的酒店結構有問題,又重新進行了結構加固,還把拖延的工期找了回來,基本上能做到按原計劃開業。我們原計劃9月份,現在延遲到10月份開業,但總體上還是不錯的,創造了一個奇跡。哈爾濱酒店建成后將成為全東北最好的酒店,無論是配套、設施、環境都是很好的,而且旁邊新建了商業,還有一個商務連鎖酒店(宜必思IBIS),這樣有了商業、娛樂、文化和兩個酒店的群體效應,哈爾濱項目應該算是蠻精采的。

成都廣場項目,去年四季度開工,工期15個月,地下兩層,地上100米,40萬平方米的大商業項目,期間還歷經幾次業態調整,能夠在這么短的時間內保證開業,非常不容易。尤其是哈爾濱廣場項目,說是15個月,去掉冬季停工的4個月,實際施工時間不到1年,地下兩層,地上100米,30多萬平方米商業面積,還包括2個酒店,其中1個是超五星級酒店,也是創造了業界的奇跡。

萬達集團在去年年會上提出一個口號,打贏三大戰役,經過同志們的努力,我們創造了奇跡,三個商業項目如期開業。今年,萬達集團要完成四大商業項目:北京、哈爾濱兩個超五星級酒店,哈爾濱、成都兩個商業廣場項目,都要求開業。我相信,再經過同志們半年的努力,跟去年三大戰役一樣,我們今年也一定能如期取得四大項目的勝利開業。

有些同志可能會問,萬達的工期為什么老是趕得這么緊?因為我們在做商業地產,商業地產最最重要的是要遵循商業規律,就應該在十一春節之前開業,因為這是銷售的旺季。在國外,圣誕節前后一個月的銷售利潤占商家全年利潤的60%—70%,中國的比例雖然沒有這么高,但元旦、春節銷售旺季的利潤大概也可以占到全年利潤的50%左右。我們要給商家創造良好的經營環境,就不能自己隨心所欲地選擇五月、七月開業,我們要替商家著想,就要依照這個時間逼著自己在時間節點前開業。尤其像哈爾濱這樣的東北城市,如果不趕在這樣的時點開業,還不如推到第二年九月份開業算了。因此,本著對商家負責的態度,我們今后在開工時間、開業時間上要計算得更細一些。

上半年新發展落實的七個商業項目,包括北京的石景山,三亞的海棠灣、南京、太原、濟南、上海兩個項目。有的已經獲得了土地,有的正在辦理開工手續,這七個項目的樓面面積大約450萬平方米,其中有三個項目不僅位于城市的核心區,而且面積超過了100萬平方米,這都是萬達集團進行城市綜合體開發以來最大的項目。對于新發展的項目,我們年初提出一個口號保6爭8,結果,上半年已經達到了七個,完成了保6這個指標。尤其是我們獲得了三亞海棠灣一個六星級乃至七星級的酒店項目,位置是最好的:左側是該區域唯一的占地150畝的海灣公園,背后是18洞的高爾夫球場;酒店面臨的海岸線也是最寬的,超過了400米;地上面積大概7萬多平方米,集團計劃投資十幾億元,把它建成為全中國乃至全世界最好的度假酒店。項目的初期方案做得也比較好,在整個三亞海棠灣中標的七個酒店方案中,我們這個方案得到的評價是最高的。

(二)其他產業表現喜人

商管公司上半年應收租金5.8億元(不包含酒店收入),實收5.7億多元,收繳率達到98.2%;物業管理費5000多萬元,收繳率達到了100%。我看到這兩個數字以后,多多少少覺得這個商管公司替老子收錢少了百分之一點幾,替自己收錢是百分之百,兒子老子還是不一樣啊!商管系統73%以上的公司完成或超額完成了創收任務。尤其是商管公司提出了一個口號,叫做  轉變觀念,不當單一的物管者,要當招商旺場的綜合管理者,更讓集團感到高興。

通過這幾年做商業地產,我有一個深刻的體會:我們要賺錢,首先要使商家賺錢;只有商家賺錢,我們的各種收入,不管是租金還是物管費,才能得到真正的保障。萬達集團連續三年創造了租金收繳率和物管費收繳率99%左右的這種全球驕人的業績,我覺得其中很重要的一點,就是進入我們廣場的商家能賺到錢。舉個很簡單的例子,原來武漢廣場的欠費率很高,那個時候商家賺不到錢,鋪位調整率也非常高,租金很難保障,經常打官司、鬧事。一旦業態調整到位,商場火起來了,就沒有了欠費的情況,不管是租金還是物管費,收繳率都是100%,為什么呢?因為廣場整體火了,也為商家的收入創造了條件,現在如果有一個商家要出去,可能有10個以上的商家在外面等,它怎么可能欠費呢?這是辯證的關系。商業管理公司的同志,先不要研究自己怎么賺錢,要首先研究怎么讓商家賺到錢。

院線上半年收入達到了1.4億元,基本完成了半年計劃,也實現了集團定的保2爭1的目標,票房收入在全國排名第二。非票房收入也有了一定的增長,占整個收入的10%以上。不過,我覺得還是不夠,因為從發達國家的平均水平來看,非票房收入占到總收入的30%,但非票房收入所創造的利潤一般是總利潤的70%,是一個倒三七的關系。所以,為什么在美國看場電影只要幾個美金,好的片子也就十個美金,和中國的票房價格一樣,實際上也有這種原因在里面。我們的非票房收入還有很大的增長空間。武漢影院上半年創造了全國觀影人次第一、票房第二的非常喜人的成績。武漢不是北京、上海等一線城市,但武漢影城去年就創造了觀影人次超百萬、全國第一的業績,是萬達院線中表現最好的一個影城,今年還會有新的提升。

萬千百貨公司剛剛成立就面臨著今年要開兩個店的任務。一般的百貨公司成立以后,需要籌備一二年左右才能開店,我們是成立幾個月就開店。面臨這樣艱巨的任務,百貨公司的同志們工作做得也不錯,現在哈爾濱、成都兩個百貨的班子已經基本搭配到齊,能夠保證按時開業,據我了解,招商進行得也比較理想。不要看百貨今年只開兩個店,明年就會超過10家店,我們對百貨公司的發展前景充滿信心,我相信,五年之內,萬千百貨必定會成為萬達集團新的支柱產業。

(三)管理水平不斷進步

萬達集團的發展其實就是一個在業務、管理方面不斷超越自我、不斷創新的過程。因為萬達在商業地產、高級酒店、影院等產業方面都處于全國領先的地位,不實現自我超越,怎么能發展呢?

我們今年初經過四個月左右的反復討論,完成了2007版制度的重新修訂;2006版制度只有3本,2007版增加到了5本,增加了70萬字,總量達到了150萬字。每年第一季度對制度的討論和修訂已經成為萬達集團一個很好的傳統。分管的副總裁、各公司一把手、機關各部門的老總,大家一起對實施了一年的制度進行討論,發現了哪些問題,需要補充哪些,刪除哪些,這本身就是對制度一次新的學習和體會。另外,我們發展速度這么快,確實出現了很多新問題,大家也有一些新的體會,需要把它轉化成制度。據我了解,業界對萬達集團每年一度的新版制度的修訂還是頗為關注的,他們都在觀察,萬達在新的一年又提出了什么?我希望我們的制度修訂能夠長期堅持下去,堅持十幾年下來,我相信萬達集團在全國企業制度建設方面就會成為一個非常優秀的典范。

成本控制部能夠從長春公司事件中吸取經驗和教訓,經過

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