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萬達集團2005年工作報告

發布時間:2006-01-14  

受總裁辦公會委托,把05年的工作和06年的工作做一個總結和布置。每年看著我們的隊伍在逐漸擴大,89年時萬達舉辦第一次年會,只有五六十個人,現在全國各地來的骨干就有600人。

爆竹聲中一歲除,又到了年終總結的時候。今天來開會的時候,發現天空非常的湛藍,也是天遂人愿。集團這么多員工,05年做了這么多工作,要在這一個小時當中全講到是很難的。還是那句老話:肯定是掛一漏萬,請大家給予諒解。

一、2005年的工作成績

(一)較好地完成2005年工作目標

商業項目,2005年實現了近50個億元的銷售收入,其中包含接近30億元的資本收入,首次超過了地產銷售額。完成了前十一個項目的工程決算。上海、寧波兩個商業廣場順利開工。在不能間斷開業,非常困難的情況下,實施了3個電影院的改造。

地產項目銷售實現了將近40億元,與2004年持平。主要是受宏觀經濟的影響,幾個大項目推遲銷售。但大連地產表現突出,一個公司拿到15個億的銷售額,超出了計劃150%,而且比預期成本節省了6千萬,銷售收入增加了3千萬元,為集團多增加了9千萬元的利潤。北京公司成本節省集團6千萬,銷售收入比指標多了2億5千萬,意味著僅北京萬達廣場一期就為集團增加利潤3億多元。尤其要表揚北京公司的年終總結做得非常認真,61頁,接近2萬字。寧波公司一手抓住宅開發,一手抓商業廣場建設。寧波萬達廣場的商業面積是萬達最大的,接近30萬平方米,任務非常艱巨。而且寧波公司是在2005年8月開盤,用一句話形容叫做逆勢開盤。長三角是宏觀調控重點地區,形勢非常不好,在這個時候決定開盤是需要有勇氣的。因為準備工做得比較細,不但實現了逆勢開盤,而且表現飄紅,銷售理想。

商業管理系統2005年基本做到了收支平衡,是在很多廣場還在不斷改造、剛剛開業的情況下做到的,十分不易。其中濟南公司各項收入指標全都在100%以上,各項支出指標節余。他們還有一個特點,去年一年就給月刊投稿12篇,其中6篇被刊用。長春公司在面臨電影城改造、相當一部分管理費收不上來,指標無法平衡的情況下主動開展創收工作,他們甚至從沃爾瑪的租賃區里摳回來一小塊租賃面積,沃爾瑪在全世界是以摳著名的,能從這個公司里再摳出一小塊,說明他們比沃爾瑪還摳。而且摳回的這一小塊,租金達到了月均2000元一平方米。去年一年,他們在正常收入之外創收170萬元,實現了整個商業廣場的收支平衡,很不容易。南京公司和主力店的合作關系非常良好,其中和沃爾瑪店的合作,被沃爾瑪總部樹為中國區合作的典型進行表獎。這里尤其要表揚南寧公司,他們去年所有各項收入全部在指標的100%以上,成本目標節約了將近30%,達到270萬。270萬對萬達集團來講可能不算多,但是對于一個管理公司來說非常不容易。南寧公司也被評為今年的優秀公司,而且連續幾年表現很好。這在于他們有一個好的帶頭人——總經理于金慧同志,還有一個好的領導班子。

財務系統,2005年在聶茁和錢東人等同志的帶領下,表現比較突出。他們建立了費用支出的數據庫,對集團一年的費用支出做到了心中有數。2005年他們清退了不規范的內部職工股,這個工作是非常困難的,解決了集團多年來想解決沒有解決的遺留問題。完成了工商銀行總行和中國銀行總行年度例行的幾十億元的授信工作。從9月份到11月,短短兩個月,又增加了農業銀行總行對萬達集團36億元的授信。他們配合投資部,在去年完成了資本運作。尤其要提到的是財務部配合農業銀行總行向央行申請萬達作為房地產金融試點企業,成功地獲得批準,萬達集團因此可以享受異地放款的待遇。以后我們全國的項目可以到大連申請貸款,減少了中間環節。全國僅僅批準了兩家房地產企業作為試點。獲得這個批準的意義不在于我們減少了多少貸款環節,節省了多少時間,更重要的是表明了中央金融管理部門對萬達集團的信任。

審計部去年完成審計30多次,出臺審計報告17份,下發整改通知書10份,發出3份全集團的審計通報,對維護集團的制度和利益發揮了作用。

法律事務部去年審批合同700多份,參與重大的合同談判20多次,為集團節省律師費將近400多萬元。

辦公室去年接訪人次超過了1千人,打字復印十幾萬份。

文化產業公司只有5家開業的電影院,但占領了全國7%的票房,名列全國第五。全國有1000多家影院,我們五家影院的票房就占了全國的7%。更重要的是,在李耀漢副總裁的領導下,經過文化產業公司同志們的艱苦努力,在國家有關部門的支持下,去年成功的從時代華納手中收回了影院的經營管理權。最初簽訂合同的時候,我們對五百強企業過于迷信,但在實踐中發現他們的管理水平不盡如人意,管理我們的影院兩年,比中國行業的平均水平還差一大塊。

(二)資本運作取得實質進展

投資部的同志們經過努力,在2005年7月末拿到了國家有關部門的批準文件,使萬達的資本運作開始了實質性的進展。8月份,收到了首批私募資金28億元。同時我們完成了基金的組建,名字就叫做麥格理中國基金。 06年現有的6個項目裝進基金以后,四季度還有50多億元的資本收入。這兩筆資金,對萬達集團來說意義非凡。過去賣房子一年也有百八十億的收入,但這是萬達的資本收入,不是銷售收入,從此開始了真正國際化的步伐。我們首批九個項目的資產過戶也得以順利完成。簽完合同,錢拿到手之后,才發現這九個店要從萬達手中過戶到基金手中是非常困難的。最主要的原因是資本過戶這種工作很多地方政府都沒有遇到過,都是第一單。比如說沈陽,不管是市領導、財政局領導還是房產局領導,都不敢簽字。會不會犯錯誤?盡管國家有批文,他們也是謹小慎微。2005年8至12月短短四個月時間里,在丁本錫、尹海兩位同志的帶領下,投資部、財務部還有商業管理公司的同志做出艱苦努力,終于全部完成了資產過戶,而且費用控制在預算之內。完成過戶以后,又重新與近百家主力店簽訂了租賃協議,重簽這一百多份協議也是不容易的。

(三)商業模式創新獲得業界肯定

南宋有位名士劉義舉說過兩句話,標新理于兩家之表,立異義于眾賢之外。這就是成語標新立異的來源,意思是要鼓勵創新,不要受前賢的束約。萬達自成立之初,就始終把創新作為我們的精神。2005年12月份的月刊上有我一個演講,是我在北大和復旦演講的整理稿,專門講萬達創新的傳統。

我們2005年施工的上海商業廣場,地下室一共兩層,相當于三層,十幾米深,總面積10萬平方米,規模上號稱華東第一坑。由于我們已經跟基金簽了協議,2006年一定要開業,算一算工期只有22個月,可以說是萬達歷史上最緊的一個工期。上海是軟基礎的城市,情況很復雜;除了地下,上面還有3棟20多層的寫字樓,總共34萬平方米的施工面積,要在22個月內完成似乎不可能。上海所有的施工隊都找過,沒有人敢接工程,后來才找到中建二局。這里要表揚規劃部寧奇峰總經理和上海公司的同志,他們針對如此緊張的工期,創新的采用一種最新的工藝,叫做中心島順做,周邊逆做。就是從正負零開始,同時往上下干。我在上海問陳仁棟,一個管施工的老同志,我說:你干過沒有?他說:我聽說過沒見過。這種施工工藝在大上海也是第一次使用,只有用這種工藝才能保證工期。采用這種創新方法后,不僅地下室工期可以提前40天,而且費用比原來的設計節省2000多萬元。

寧波商業廣場有一條400多米長的室內步行街,這個設計超出了國家現行的消防規范,現行的消防規范是150米長要有一個通道。但我們的步行街不能被切成幾段,怎么辦?在規劃部還有寧波公司陸勤、張誠前后兩任老總的努力下,集中全國高級消防專家開論證會,采用消防性能化分析的設計方法,終于使項目獲得批準。這個項目突破了我們現行的消防規范,但是又保障了安全。它的意義不僅在于寧波商業廣場步行街得以保全,更重要的是為萬達今后的這一類項目打下設計上的基礎。

哈爾濱商業管理公司針對哈爾濱這個城市非常注重端午節的特點,在端午節當天創新地推出了連續36小時營業的活動,獲得了非常好的銷售業績,同時也創下了中國零售業連續開業的一個記錄。

特別是2005年萬達的訂單地產商業模式被全國業界肯定,訂單地產這個口號在全國叫響。外界給我們的評價是引導行業三個減少:減少盲目投資,減少資源浪費,減少金融風險。我們的信托基金在海外上市的模式,也創新了大陸企業海外募資的資本模式,央視評論開創了民企海外募資的全新路徑。正因為有這幾項創新,去年我才被評為中國經濟年度人物,這也是五年來房地產行業的第一人。尤其在宏觀調控的大形勢下,一個房地產企業家能獲獎,對整個行業來說都是一種鼓舞。

(四)企業公民形象被社會認可

萬達集團在進行文化提升的時候,把企業宗旨定為八個字:共創財富,公益社會。在實踐當中萬達形成了自己的價值觀:人的價值高于物的價值,公司的價值高于個人的價值,社會的價值高于企業的價值。從這個價值觀和宗旨出發,萬達17年來一以貫之的堅持公益捐助活動,89年我們剛剛成立那年就有50多萬元的捐助。2005年,萬達的現金捐助達到了3700萬元。尤其可喜的是,由于十多年來的文化灌輸,萬達形成了自己的全員慈善文化。我個人做慈善容易,但整?集團形成這種慈善文化更加重要。比如我們大連地產的楊英同志,一個碩士畢業生,在物業報工作,工資不多,但幾年來堅持抽出自己的雙休日,到一個兒童村去義務授課,并且用自己的工資為孩子們買學習用品。為了方便到兒童村授課,自己幾次搬家,目的是離兒童村更近。這個事情她自己從來不講,是他們公司的另外一名員工在演講時提到她的事跡才被發現,我們給予楊英同志通報表揚,工資晉級。還有昆明地產的營銷總監王飚同志,個人資助3名兒童學業,幫助他們到高中畢業。還有我們05年入黨的8名新黨員,在入黨宣誓那一

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