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萬達集團2001年工作報告

發布時間:2002-02-21  

2001年是萬達發展史上非常重要的一年,是轉折、起飛的一年,跨區域經營獲得了巨大成功。在今天的年度工作總結會上,通過這么短的時間不能把2001年全集團的工作說到,說全,我只把各地公司年度總結歸攏一下。

一、2001年工作總結

(一)制定了正確的戰略目標

所謂行前定,則不究,道前定,則不窮,只有制定了正確的目標,做事才能成功。在現在市場競爭條件下,一個企業有無明確而且正確的戰略目標是重要的,如果有正確的戰略目標,將會指引企業沿正確的道路走下去,沒有目標,就會發生搖擺,看市場上什么賺錢就做什么,最終可以賺到一些錢,但只能小有成就,很難做大。我們萬達集團在去年5月做出了非常重要的決定,做出了關于調整萬達集團產業結構的決定,經過董事會和集團高層的反復討論,最終明確了以住宅和商業房地產開發作為集團發展的支柱產業,并對其它產業做了調整。

為什么要做這個決定?有的員工可能存有疑問,原因兩個方面:

1.  從理論上來講:學有專長,做事只能做自己熟悉的,比較專業的行業,若做其它方面,難免會缺少全方面的人才。萬達集團自始就是做房地產業,集團的高級人才都是從事房地產的專業人士。

2.  集團發展的需要:從集團多年從事多種產業的實踐來看,盡管在有些行業發展狀況良好,例如某個工業項目,據最初的經濟測算,要等五年之后才能贏利,但剛到第二年就開始贏利了,這都是不錯的,但從總體看,收效甚小。以前五指張開,什么產業都做,影響了主業發展,影響集團成長壯大。于是去年做出了調整產業結構的決定,賣掉了監理公司、藥業公司等很多產業,賣掉了一部分工業產權。通過調整,經過去年下半年發展實踐,證明了這個決定是正確的,集團的主業,無論住宅開發還是商業房地產開發,在去年下半年都取得了可喜成就,而且獲得了業界、商界的一致好評。

集團的這次戰略調整會議,相當于集團發展史上遵義會議,意義重大,為集團發展制定了正確的戰略目標,會決定我們走向光明前景,集團將會出現大跨躍式的發展。今后,相當長的時間內,萬達集團將會著重發展住宅與商業房地產,而不會盲目地做出相悖決定,因為每一次調整都是要付出代價的,我們要謹慎。只有堅定不移地發展住宅與商品房地產開發,才能集中我們的資本實力和人才,在這兩產業上,獲得全國房地產業前鋒的地位。

(二)品牌建設成果顯著

古有云:名敗名勝。古人都懂得,做事情成敗很大程度上是由知名度來決定的,有名沒名,有品牌沒品牌是完全不一樣的。現代市場更是要講品牌。有無品牌非常重要,可口可樂的首席執行官說過,即使一夜之間可口可樂公司被大火燒掉,但僅憑可口可樂的品牌就可以立即籌資重建,這就是品牌的力量。要長久地吸引市場注意力,就要靠知名度和品牌。

我們在1998年3月時曾委托北京一家著名調查公司,對萬達的知名度在全國8個城市進行市場調查,調查對象年齡從8-70歲,結果是,萬達集團的知名度排在全國前五名,與紅塔集團、海爾集團是同等的知名度,當時萬達投資足球事業發展很好,夢之隊創下五十五場不敗的神話讓全國人都知道了萬達,但萬達的主業是什么,卻很少有人能答得出來了。萬達集團有知名度但尚缺品牌在2000年第一次赴深圳招聘房地產專業人才時,也體現了出來,我們知名度很高,但美譽度很低。所以我們決定賣掉足球隊,做自己的主業,只做房地產業。同時也提出來要走出去的方針,實施跨區域發展。到去年為止,我們的房地產業務已經發展到9個城市,購物廣場發展到10個城市,都是基本簽約或已經落實的,去年住宅房地產開發超過150萬平方米,銷售額超過30億元,其中僅大連、長春兩地就超過20億元。尤其是在突出跨區域發展的主導思想之下,星海人家雍景臺長春明珠河濱印象成都花園五大名盤的推出,以及它們的熱銷,其效果得到了業界的一致認同,萬達集團的品牌形象就建立起來,在中國房地產業已經叫響了萬達的品牌。去年中國建設報有篇專稿,評述中國房地產業的華南虎與東北虎,東北虎就是指萬達,這說明我們在業界已經是龍頭企業之一。這是我們希望的結果,我們不追求當老大,我們只要求做業界龍頭企業之一,這個目標已經實現了。

尤其可喜的是,不僅集團成功地建立起品牌形象,而且在大連、長春、成都三個城市,萬達的房地產公司都雄居當地榜首。我們不注重評獎,萬達在各地取得的成績是由市場來證明的,被業界肯定的。我不主張參加評獎,金獎銀獎,不如百姓夸獎;金杯銀杯,不如百姓口碑,我提倡低調做大事,我們又不是明星不需要經常拿獎。

(三)創新產品贏得市場

《孫子兵法》中講凡戰則以新奇勝,打仗必須講新奇招式,市場競爭亦同此理,只有不斷地創新,不斷向市場推出新的東西,別人才能認可你,接受你。世界著名營銷大師菲利普科特勒先生說過,要學會把不同的產品賣給同樣的客戶至少四次以上,這才是真正的營銷,這也是品牌忠誠度的問題。什么是企業的核心競爭力?我認為就是產品的創新,企業的創新能力和贏利能力是企業核心競爭力。

2001年萬達的工作,處處充滿了創新精神。長春明珠在蘇仲義總經理的帶領下,對第三期的立面、戶型、景觀上都進行了創新,市區樓盤建得頗有山野之風,很是宜人。由于他們的創新,長春明珠在全國創造了銷售的奇跡。2600多套房子、3萬平方米的公建,在一年之內全部賣完,去年6月30日前,全部清盤,獲得了20多億銷售額,業績喜人。由于清盤后前來買房的人仍絡繹不絕,他們在報紙上登致歉啟事,說我們的房子賣完了,不要來買了,我們今后會推出長春明珠的升級版,歡呼來買。這個啟事就是創新,同時宣傳了項目和企業,引得同行既驚訝又羨慕,得到了較高的美譽度,長春明珠就是靠創新贏得了市場。

還有星海人家,在大連地產公司總經理冷傳金、副總經理張誠的帶領下,對外立面進行了大膽的創新,現在的星海人家立面、造型高雅舒適,很有點美式別墅的感覺。通過實行經營創新,大約2000套房子也已全部售完,實現了12億多銷售額,也是一個奇跡。大連公司的項目雍景臺,應該說是萬達集團歷史上全面創新的樓盤,無論在立面、營銷上都是全面創新的產品。經過長時間的反復研究,采納了喬曉戈、諶彬、高遠升等人的提議,9000元起價開盤,剛出正負零時,就賣了80%,到現在賣掉85%。可以說,在大連的市場,雍景臺就是一個奇跡。我認為雍景臺是萬達的最佳產品,在2001年全國樓盤中也是最佳的。

成都的河濱印象在胡章鴻的領導下,在劉宏偉、葉寧的幫助下,也做出了創新的精品。原來計劃建小高層,賣3500元/平方米,后來大家研究決定,沿著河灣建低層洋房,效果會更好一些。最終建成純TOWNHOUSE的項目,案名取自莫奈的《日出印象》,效果非常好,非常幽靜,實現了平面上的人車分流,設計巧妙。雖在淡季開盤但銷售狀況很好。成都花園,前期由于工作失誤,一度面臨危險,距離合同期僅70天,不僅如期交工,而且在立面上有創新,加上從南方運來的大樹,不僅保住樓盤獲得了成功,更在成都留下較好的口碑,再沒有任何客戶要求退房。每天銷售額近300萬,在成都是第一,估計在全國也會排在前列,環境做得非常好。

還有我們的商業總公司,在集團和房地產公司的配合下,去年進入了商業房地產開發的禁區。商業房地產這些年沒有人敢涉足,我們將怎么做?在長春的大型購物廣場,兩周就賣了3個多億,賺了5萬多平方米,還多了5000萬現金,給集團做出了極大貢獻,張天彥、陶欣秋等,還有長春地產銷售部的一些同事,我在這里要對他們提出特別表揚。是他們杰出的表現,使我增強了在2002年,制定10個以上城市的發展規劃,也給銀行增強了對我們的信心。這個項目若不好,全國都找不到好項目,銀行對我們大型購物商場的項目給予了高度評價,對集團發展大力支持。總之,長春沃爾瑪的開發和營銷,可以說是創造了中國地產的一個奇跡。萬達商業地產發展模式被很多著名專家學者了解之后,都非常感興趣,欲將之寫成案例,我想,若干年之后,萬達創造的發展思路,和在不斷調整中組成的模式,一定會寫進世界著名高等學府的教案。我們在市場上勇于創新,發現市場空白,找準定位,把握市場脈搏,創造了奇跡。

可以說,去年萬達集團處處充滿了創新,通過創新,使我們的工作不但獲得市場,而且贏得好評。

(四)勤奮敬業是主流

勤奮是第一要素,勤能補拙,一定可以彌補先天的不足,無論對公司,還是對個人,都是非常重要的,正所謂天道酬勤

多年來,萬達集團涌現了很多愿為企業獻身的人,對企業極為忠誠。長春公司的蘇總在萬達工作13年,始終如一,廉潔奉公。大連公司冷總,去年全年沒有休息過一天,無論什么時間找他,他都在辦公室里,要知道堅持一個月這樣容易,一年都這樣就不容易。成都花園公司的丁總臨危受命,為70天之內確保竣工,天天加班,人努力,天幫忙,終于奮斗成功,成都花園在12月31日上午10點交了房,保住了萬達的聲譽,一星期之內800、900戶人領了鑰匙,最多一天賣到400、500萬元的銷售額。丁總帶領員工連續加班70天,每天工作到凌晨3、4點鐘,平均每天只睡2、3個小時,到竣工時,大家都流下了眼淚。我聽說了一個故事,蘇總開著車,就在等綠燈時伏在方向盤上睡著了,可見他確實極度疲勞,我真的頗感欣慰,我也告訴自己,要思考如何保持員工對公司的忠誠度和凝聚力。

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